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[Book] 엔비디아 젠슨 황, 생각하는 기계 by 스티븐 위트 (Stephen Witt)

2025-07-28 minhongjang댓글 남기기

당분간은 세상에서 가장 가치 있는 기업이 될 엔비디아, 그 시작이자 전부인 젠슨황에 대한 이야기

EIR로 근무하고 있는 베이스 벤처스는 미친 창업가 (미친 꿈을 꾸는 창업가)의 기준을 아래 4가지로 주로 살펴보곤 하는데,

꿈과 야망이 큰가?
좋은 조직을 운영할 수 있는가?
집요하게 문제를 푸는가?
Integrity에 부족함은 없는가?

책을 읽고 나서 생각해보면, 젠슨황은

꿈과 야망이 큰가?
- 게이머용 칩으로 시작, 병렬 컴퓨팅, CUDA와 결합되어 제로 빌리언 시장을 창출할 것이라 믿었고, 오랜 기간 막대한 자원을 쏟아부었다.
좋은 조직을 운영할 수 있는가?
- ‘비전’과 ‘황의 분노’의 밸런스로 핵심 직원들에게 끊임없는 영감을 주었고, 본인을 실망시키지 않게끔 했으며,
- 그의 탁월함에 바탕을 둔, 2인자를 두지 않는 일반적이지 않는 조직운영으로 사내 정치가 최소화 되게 만들고,
- 직원들과 대화를 통해 ‘공명’ 할 수 있는, 리더십을 갖췄다.
- 그리고 경쟁에서는 철저하게 차갑지만, 인수회사의 훌륭한 임직원들을 품을 수도 있었다.
집요하게 문제를 푸는가?
- 1에서 연결되는데, 성공의 어머니는 ‘절박함’ 이라는 신조로 어려운 환경에서도 흔들리지 않고 본인의 비전을 믿어왔다.
Integrity에 부족함은 없는가?
- 이 부분은 어떻게 알겠냐만은.. 딱히 이슈된 것들은 없어보인다.

여기에 몇 가지를 더해 보면, 5. 기본적으로 raw intelligence가 뛰어나며, 6. 근면성실함이 갖춰진 (집요함과 유사할 수도) 7. 냉정한 승부사
부드럽지만 강한 사람이 비전을 가지고 일생을 헌신하면 이렇게 위대해질 수 있구나, 이미 그의 머릿속에는 어마어마한 우주가 들어가 있구나.

그래서.. 늦었다고 생각하지 않고, 엔비디아 주식을 샀다.. 과연?

다음은 기록하고 싶은 부분

그는 비전가였다.
그는 인연을 중시했다.
그는 예측 불가이다.
젠슨은 숙제를 좋아한다. 숙제를 꾸준히, 제대로 하는 것이야말로 젠슨의 성공 비결이었다.
나는 절대 망하지 않기 위해 할 수 있는 모든 것을 합니다. 실패하지 않기 위해 모든 걸 다하죠.
그는 근면과 용기, 펀더멘털의 숙련이라는 단순한 원칙을 반복하고 또 반복하면서 점점 더 큰 성과를 이루었다.
엔지니어들은 복잡한 문제를 단순한 기본 원리로 분해한 뒤 그 원리를 활용해 강력한 결과를 이끌어내는 것을 목표로 삼는다.
승리의 어머니는 영감이 아니라 절박함 이었다.
젠슨은 사내 발표를 시작할 때마다 ‘우리 회사는 앞으로 30일 후면 파산합니다.’ 라는 말을 되풀이 했다.
클레이튼 크리스텐슨은 가장 지속적이며, 직관에 반하는 추천을 내놓았다. “고객의 말을 듣지 않는 것이 옳을 때가 있다. 때로는 이윤이 적고, 성능이 낮은 제품에 투자하는게 옳을 때가 있다. 큰 시장이 아니라 작은 시장을 공략하는 것이 옳을 때가 있다.”
젠슨이 하는 일은 단순한 집중을 넘어서요. 나는 그것을 ‘공명’이라 부르고 싶어요. 이 공명을 이루기 위해 젠슨 황은 고객, 그리고 직원들과 끊임없이 소통했어요.
클레이튼 크리스텐슨 교수는 파괴적 기술이 종종 취미 활동가들의 커뮤니티에서 발전한다고 보았다. 즉 파괴적 기술은 대개 ‘비정규 자원’을 활용함으로써 개발되는데, 이는 기존 제품의 부품을 본래의 용도가 아닌 목적에 재사용하면서 탄생된다. 이런 기술은 초기에는 조악하고, 비효율적으로 보일 수도 있지만, 기존 강자들이 간과한 성능을 중심으로 급격히 발전해 나가는 특성을 가지고 있다.
지금 와서 보니, 기술 부채란 생존자의 전투 흔적 같은 거에요.
젠슨의 애정, 두려움, 죄책감을 섞은 리더십은 매혹적이고 강력한 동기 부여 요소였다. 이에 대해 샤론 클레이는 이렇게 말했다. “그를 실망시킬 수는 없었어요. 그냥 그럴 수가 없었어요.”
최고 경영진은 사실상 그 혼자였다. 최고운영책임자, 최고 기술책임자, 최고마케팅 책임자 같은 직책도 없었고, 명확한 2인자도 없었다. 비서실장조차 두지 않았다. 대신 30명 이상이 직접 그에게 보고했다. 그들 중 대부분은 ‘부사장’이라는 포괄적인 직함 아래 유동적인 역할을 맡았다.
엔비디아가 성공한 이유는 회로의 성능이 더 뛰어나서가 아니었다. 핵심은 소프트웨어였다.
그는 오직 ‘최초’가 되는 데에만 관심을 가졌다. 어떤 과학 분야이든 새로운 프론티어가 열릴 기미가 보이면, 그는 가장 먼저 그 곳에 도달해서 투박하지만 효과적인 최신 소프트웨어 툴킷을 배포했다.
그는 유산을 남기고자 하는 결심이 확고한 워커홀릭들을 끌어모았다.
행운이었죠. 단, 비전이 만든 운이었습니다.
제로 빌리언 달러 시장 이나 빛의 속도 같은 개념들도 갑작스럽게 떠올린 것이 아니었다. 이 모든 것은 젠슨의 마음속에 자리잡고 있는 돌 다듬는 기계에서 몇 달간 굴러다니다가 마침내 매끄럽게 다듬어진 지혜의 조각으로 나타나는 것이었다.
그는 항상 가장 중요한 장기 프로젝트로 하루를 시작했다. 그 프로젝트를 처리해 두면, 하루 동안 다른 일이 어떻게 되든지 간에 그날은 헛되이 보낸게 아니라는 생각에서였다.
우리가 목표를 설정해 주기 때문에, 지배하겠다는 본능 같은 것을 AI가 스스로 가질 수는 없습니다.
다른 사람들이 실패한 분야, 병렬컴퓨터, AI, 옴니버스 에서 젠슨이 성공할 수 있었던 이유는 그가 미래에 대한 공허한 추측을 전혀 용납하지 않았기 때문이었다. 그는 기술을 철저하게 기본 원리에서 출발해 냉정하게 검토했다.

[Book] 스타트업 경영 Practice by Joshua

2025-04-062025-04-15 minhongjang댓글 남기기

“이 책은 지난 25년간 네이버, 카카오 등의 IT 회사에서 일한 경험과 창업해서 실패한 경험, 그리고 백오십개 이상의 스타트업에 투자했던 경험에 더해서 쭉 읽어왔던 경영관련 서적에서 배웠던 경영 Practice를 정리한 책입니다.”

이 책은 아쉽게도 아직 비매품으로, 독서광 조슈아의 담백한 경영 Practice 모음집. 경영에 대해 내가 무얼 아냐만은, 적어도 스타트업 관점에서는 새겨들어야할, 곱씹어 볼만한 내용들이 핵심적으로 담겨있다. 다음은 기록할 만한 부분들.

기업 경영의 목적
- “사실 기업이란 사회의 한 기관이기 때문에 사업의 목적은 사회 속에서 존재해야 한다. 사업의 목적이 무엇인가 하는 것에 대해서는 단 하나의 타당한 정의만이 존재한다. 즉 ‘고객을 창조하는 것’이다.” by 피터드러커, 경영의 실제
성과를 내기 위한 경영 원칙
- (강점에 집중하는 것이 중요하다.) “다만 우리가 주목해야 할 약점은 단 하나뿐이다. 바로 우리의 강점을 온전히 활용하는데 방해가 되는 약점이다.”
좋은제품만들기
- “카카오톡의 PC메신저를 모바일메신저와 동등하게 보는것이 아니라, 모바일 메신저가 주이고 PC 메신저는 큰 화면으로 잠시 메세지를 확인하는 보조적인 것이라고 보는 것이다.”
- “제품 관리와 제품 마케팅은 원래 한 가지 일이며, 늘 한가지 일이어야 한다. 제품이 어떠해야 하는가와 제품을 어떻게 설명해야 하는가는 분리될 수 없다. 이 두가지는 처음부터 완전히 함께 가야 한다.” by 토니퍼델, 빌드, 창조의 과정
사업의 확장가능성
- 기술회사에서 경영진은 매우 중요하다.
  - 창업자가 이끄는 기업
  - 고객 만족에 대한 집념
  - 제품 혁신에 대한 집중력
  - ….
  - …
“탁월한 운영은 전략이 아니다.”
조직
- “조직도는 경영전략을 기능별로 풀어낸 설명서이다.”
목적조직
- “효율성은 일을 올바르게 하는 것이고, 효과성은 올바른 일을 하는 것이다. (Efficiency is doing thing right; effectiveness is doing right things.)”
실행
- “스타트업의 성공 비결이 있다면 그것은 바로 초점이다.”
- OMTM (One Metric That Matters)
- “핵심지표를 선정할 때, 매출이나 이익과 같은 결과 지표가 아니라 이러한 결과를 만들어낼 수 있는 선행 과업을 측정할 수 있는 선행 지표를 잘 선택해야 한다.”
- “카카오는 사적인 업무 커뮤니케이션을 금지했다 (보안상 필요할 때만 예외적 허용)내부 업무도구에서 모든 글을 공개하게 해 이를 강제했다. 이런 정보와 소통의 공개 원칙은 특정 정보와 소통의 독점이 직원들의 시선을 고객이나 사용자 관점에서 상사나 관료주의 관점으로 바뀌지 않도록 하기 위함이었다. “
- “회사에는 규율이 필요하지만, 규율을 강제하는 힘은 위에서 나오는 것이 아니라 고객으로부터 나와야 한다. 이런 규율은 늘 건강하다”.
위임
- “인사와 전략은 직원 전체에게 직접적인 영향을 주는 레버리지가 매우 큰 일이다.”
인사
- “기업의 문화는 누구를 승진시키는가에 의해서 결정된다.”
- “지원조직의 성과평가는 그들의 고객인 직원들의 평가를 통해서만 할 수 있다.”
- “채용을 할 때에는 아무리 급해도 기준을 타협해서는 안되고 채용을 요청한 부서의 관리자가 아닌 독립적인 위원회에서 담당해야 한다.”
일하는 방법
- “팀워크란 몇 가지 원칙을 오랜 기간에 걸쳐 꾸준히 실천할 수 있느냐의 문제로 귀착된다.”
- “팀원간에 서로 신뢰를 만들고 논쟁이 벌어졌을 때 거리낌없이 의견 충돌을 일으키고, 한 번 내려진 결정과 실행 계획에 헌신을 다해 노력하고, 정해진 계획에 어긋나는 행동을 했을 경우 책임을 묻고, 공동의 목표를 이루는데 초점을 맞춘다. by 패트릭 렌시오니, 팀워크의 부활”
기업문화
- “피터드러커는 아무도 반대하지 않는 사안은 있을 수 없으며 오늘처럼 반대가 없는 일은 모두들 진지하게 고민하지 않았거나 아니면 정직하게 반대를 할 수 없는 경우이므로 오늘 결정을 연기하고 다음에 다시 숙의하여 결정할 것을 제안했다. “
- “고위층에서 가장 큰 영향력을 행사하는 사람들은- 회사를 경영하는 사람들 – 제품 담당자들 이어야 한다. CEO가 회의석상에서 주위를 둘러볼 때 적용해야 할 경험법칙 중 하나는, 적어도 모인 사람의 50%는 회사의 제품과 서비스 분야에서 전문가여야 하고 제품 개발에 책임을 지는 사람이어야 한다는 것이다. by 에릭슈미트, 구글은 어떻게 일하는가”
의사결정
- “카카오에서는 무엇을 우선 먼저 할 것인지에 대해서는 조직의 리더가 책임을 지고 최종 결정을 했고, 실제로 이것을 어떻게 구현할 것인지에 대해서는 고객 및 사용자에 제일 가까운 현장 직원들 중 그 업무를 가장 잘 결정할 수 있는 직원에게 의사결정을 위임했다. “
엑싯
- “지금 일구어낸 사업의 성공을 본인 평생의 인생에서 다시 재현할 수 있을지는 매우 불확실하다. … 따라서 엑시트를 할 때는 평생 다시는 이룰 수 없을수도 있는 지금의 성취를 버려도 상관없는지를 스스로 자문해야 한다.”

[Book] 일론머스크 (Elon Musk) by 윌터 아이작슨

2024-08-262025-07-28 minhongjang댓글 남기기

일론 머스크와 같은 위대한 꿈을 실현시키는 기업가와 동시대를 살고 있다는 것 만으로 가슴이 웅장해진다.
아버지로부터 학대받던 어렸을 때 가슴 깊은 곳에서 피어난 자기증명의 욕구이건, 진정으로 인류의 미래를 걱정하는 선지자적인 접근이건, 일론이 인류 문명을 진화시키려는 노력을 하고, 실제로 바꿔간다는 건 명확하다.

탁월한 공학적 능력에 SF 소설과 영화가 촉매제가 되어 일론의 비전을 만들고, 그는 해당 비전으로 인류를 이끌고 있다. 인터넷, 우주, 지속가능한 에너지라는 주제는 일론이 실제 기업을 운영하기 전에 비해 분명 인류에 중요한 문제가 되었다.

일론을 쉽사리 존경하게 만들기 어려운, 위인으로 인정하기에는 납득하기 돌발행동 밈들과, 구설수들이 그의 인류에 대한 진심어린 걱정과, 그가 실제 바꾸어가고 있는 현실들을 가리지만, 잘 생각해보자. 이런 기업가가 있었는가?

리스크가 있어야만 하는 삶, 이 세상에 당연한 것이 없는 삶, 나의 안위보다는 인류가 중요한 삶, 그리고 남보다는 내가 통제해야 하는 삶, 감히 상상하기 힘들다. 안주하고 싶었던 나의 현 상황에 큰 흔들림을 주는 책이었다.

다음은 기억하고 싶은 부분들

“일론은 두려움을 차단하는 법을 배웠어요. 두려움을 차단한 사람이라면, 기쁨이나 연민 같은 감정도 차단해야 했겠죠”
버락 오바마는 회고록에 다음과 같이 썼다. “예전에 누군가가 말했다. 모든 사람은 아버지의 기대에 부응하거나 아버지의 실수를 만회하려고 애쓰며 산다고. 어쩌면 나의 특정한 결함도 거기서 비롯된 것인지 모른다.”
그 무렵 그는 마치 ‘만트라’ 처럼 되새기고 되새길 인생의 비전을 마음속에 품고 있었다. “인류에게 진정으로 영향을 미칠 수 있는 것이 무엇인지 생각했어요. 그리고 세 가지를 떠올렸지요. 인터넷, 지속 가능한 에너지, 우주여행.”
하지만 과연 절제된 머스크가 구속되지 않은 머스크 만큼 많은 것을 성취할 수 있었을까?
수많은 심리학자들이 한결같이 증명해왔던 사실 중 하나는 바로, 인간은 참으로 끈질기게 미래를 과소 추정한다는 점이다.
“더 빨리. 더 빨리! 날짜가 늦어지면 표시하세요. 모든 나쁜 소식은 큰 소리로 자주 전달해야 해요. 좋은 소식은 조용히 한 번만 전하면 됩니다.”
아시모프는 1985년 소설 <로봇과 제국>의 마지막 장면에서 그런 법칙 중 “로봇은 인류에게 해를 끼칠 수 없으며, 행동하지 않음으로써 인류가 해를 입도록 묵인할 수도 없다.” 라는 가장 근본적인 원칙에 대해 자세히 설명하면서 ‘0번째 법칙 Zeroth Law’이라고 명명했다.
베조스는 체계적이었다. 그의 좌우명은 그라다팀 페로키테르 Gradatim Ferociter, 즉, “단계적으로, 맹렬하게”였다.
“두려움에 이끌려 결정을 내리지 않는 것, 그에게는 그것이 큰 주제였어요.” 피터의 회상이다. “어렸을 때도 분명히 그런게 있었지요.”
기술은 가르칠 수 있지만, 태도를 바꾸려면 뇌 이식이 필요하다.
머스크의 알고리즘
- 모든 요구사항에 의문을 제기한다. 모든 요구사항에는 그것을 만든 사람의 이름이 나와야 한다. 법무당국이나 안전당국과 같은 부서에서 나온 요구사항은 절대 받아들여서는 안 된다. 해당 요구사항을 만든 실제 인물의 이름을 알아야 한다. 그런 다음 그가 아무리 똑똑하더라도 의문을 제기해야 한다. 똑똑한 사람들의 요구사항은 사람들이 의문을 제기할 가능성이 적기 때문에 가장 위험하다. 나의 요구사항에도 항상 의문을 제기하라. 그런 후 그 요구사항을 덜 멍청하게 만들어라.
- 부품이든 프로세스든 가능한 한 최대한 제거하라. 나중에 다시 추가해야 할 수도 있다. 사실, 10퍼센트 이상 다시 추가하지 않게 된다면 충분히 제거하지 않은 것이다.
- 단순화하고 최적화 하라. 이는 2단계 이후에 수행해야 할 과정이다. 흔히 저지르는 실수는 존재해서는 안 되는 부품이나 프로세스를 단순화하고 최적화 하는 것이다.
- 속도를 높여 주기를 단축하라. 어떤 프로세스든 속도를 높일 수 있다. 하지만 이 작업은 앞의 세 단계를 수행한 이후에 수행해야 한다. 테슬라 공장에서 나는 특정 프로세스를 가속화하는 데 많은 시간을 투자한 이후에야 비로소 애초에 제거했어야 했던 것임을 깨닫는 실수를 저질렀다.
- 자동화하라. 이는 마지막 단계에 해야할 작업이다. 네바다와 프리몬트에서 내가 저지른 가장 큰 실수는 모든 단계를 자동화 하는 것부터 시작했다는 것이다. 모든 요구사항에 의문을 제기하고 부품과 프로세스를 제거하고, 버그에 대한 해결책이 나올 때까지 기다렸어야 했다.
머스크의 본능은 언제나 그 정반대였다. 그는 영업과 마케팅에 많은 노력을 기울이지 않았고, 그 대신에 훌륭한 제품을 만들면 판매는 저절로 따라온다고 믿었다.
그는 공감 능력을 타고나지 못했다. 덜 전문적인 용어로 표현하자면, 그는 개자식 처럼 굴 수도 있었다.
대기업들이 통제하는 소수의 AI 시스템과 독립적인 다수의 시스템 중 어느 쪽이 안전할 것인가? 그들은 서로 견제하며 균형을 이루는 경쟁적인 다수의 시스템이 더 낫다는 결론을 내렸다. 사람들이 집단적으로 협력하여 악의적인 행위자를 막는 것처럼, 다수의 독립적인 AI 봇들이 모여 나쁜 봇을 막게 될 터였다. 머스크는 이것이 바로 많은 사람이 오픈AI 의 소스 코드를 기반으로 시스템을 구축할 수 있도록 완전히 개방해야 하는 이유라고 생각했다.
다른 기업가들이 세계관을 개발하려고 애쓰는 동안, 그는 우주관을 형성하고 있었던 것이다.

[Book] 슈독(SHOE DOG) by Phil Knight

2023-12-162025-07-28 minhongjang댓글 남기기

화려해 보이는, 그리고 대단해 보이는 회사의 성과들에는 언제나 고난과, 역경, 실패의 시간들이 함께 축적되어있다. 그 시간들이 책 후반에 표현되어 있듯이. ^{“몹시 바빴던 나날들, 불면의 밤들, 위대한 승리, 필사적인 투쟁을 사업이라는 단조롭고 포괄적인 단어만으로 표현하기에는 허전한 마음을 지울 수 없었다. 우리는 그 보다 훨씬 더 대단한 일을 했다. 매일 새로운 문제가 수십 가지 발생했고, 수십 가지 어려운 결정을 해야 했다. 단 한번만이라도 성급하게 움직이거나 잘못된 결정을 했다가는 파멸을 맞이할 거라는 사실을 우리는 정확하게 알고 있었다. 우리는 점점 더 많은 것을 걸어야 했고, 잘못을 만회할 수 있는 여지는 점점 더 적어졌다. 우리가 건 것이 돈만이 아니라는 믿음에는 전혀 주저함이 없다”}

작은 오리건 마을에서 일본 운동화를 유통했던 1인기업 블루리본스포츠가 전 세계인의 삶과 스포츠에 문화로서 영향을 미치는 나이키로 성장하기까지의 초반여정에는 어김없이 고난과, 역경, 실패의 시간들이 축적되어 있다. 그리고 이 책에는 담담하게 그리고 건조하게 이러한 시간의 축적들이 고스란히 드러난다. 아마, 필 나이트가 들려주고 싶었던 기업가 정신이란 지금의 나이키의 성과를 설명하기보다, 치열했던 초반의 여정들, 실패의 시간들 아니었을까.

사명감에 대해 생각해본다. 필 나이트가 스포츠 순간 순간에 존재하는 고요함, 긴장감, 명료함, 아무것도 느낄 수 없는 하지만 완벽한 순간들, 완전한 상태와 함께 하고자 했다면 _{(8p.승자와 패자가 가려지기 직전의 숨 가쁜 순간에 명료함을 느낄 수 있다. 나는 바로 이런 명료함(그것이 무엇을 의미하든)이 나의 삶이자 일상이 되기를 원했다. 9p. 미친 생각이 더 이상 미친 것처럼 보이지 않았다. 심지어 그것은 어떤 생각처럼 보이지도 않았다. 그것은 어떤 장소, 어떤 사람처럼 보였다. 혹은 나의 일부이기는 하지만, 나하고는 오래전부터 떨어져서 존재하는 일종의 생명처럼 여겨졌다. 마치 발견되기를 바라며 지금까지 숨어서 나를 기다렸던 것 처럼 말이다.)}나에게는 그러한 존재가 무엇일까? 찾았는데 부정하는 걸까? 아니면 나는 평생 찾지 못할까? 찾을 에너지가 있는걸까? 필 나이트의 말처럼 앞으로의 삶을 누구와 함께 보내고 싶은가?가 현재의 내 시점에 중요한 질문이 될 것 같다.

또 하나의 생각은 역시 사람이 힘이다. 필 나이트의 모습에서 자연스럽게 승욱형이 떠올랐다. 어딘가 허술하고 부족한, 그리 잘나지 않은 사람들을 모아서 커다란 문제를 해결해간다. 능력은 충분히 학습된다. 그래 승욱형이 맞았을 수 있다. 바우먼코치, 우델, 존슨, 스트라세, 이들은 나이키 ‘우리’ 사람이었다. 루닛도 그런 관점에서는 여전히 단단하다.

마지막으로는 나를 믿는 능력이 기업가 정신의 핵심이 아닐까 라는 점. 그 관점에서도 승욱형과 범석형은 확실히 기업가 정신이 투철한 사람들이다. 루닛에서 매출 목표에 대한 확신은 항상 있었다. 나와 우리 팀을 믿어왔다. 나는 이제 어디서 누구와 어떤걸 믿어갈 것인가. 적어도 다시 한 번 이런 믿음을 가져볼 믿음은 믿는다. 앞으로가 기대된다.

다음은 기억하고 싶은 부분

8p.승자와 패자가 가려지기 직전의 숨 가쁜 순간에 명료함을 느낄 수 있다. 나는 바로 이런 명료함(그것이 무엇을 의미하든)이 나의 삶이자 일상이 되기를 원했다.
9p. 미친 생각이 더 이상 미친 것처럼 보이지 않았다. 심지어 그것은 어떤 생각처럼 보이지도 않았다. 그것은 어떤 장소, 어떤 사람처럼 보였다. 혹은 나의 일부이기는 하지만, 나하고는 오래전부터 떨어져서 존재하는 일종의 생명처럼 여겨졌다. 마치 발견되기를 바라며 지금까지 숨어서 나를 기다렸던 것 처럼 말이다.
37p. 선종은 선형적 사고를 미혹에 불과하다고 설명한다. 이런 사고방식은 우리를 불행하게 만들 뿐이다. 선종에서는 “현실은 비선형으로 이루어져 있다. 미래도 없고, 과거도 없다. 모든 것이 현재다.”
85p. 나에게는 달리기에 대한 믿음이 있었다. 나는 사람들이 매일 밖에 나가 몇 마일씩 달리면, 세상은 더 좋은 곳이 될 것이라고 믿었다. 그리고 내가 파는 신발이 달리기에 더 없이 좋은 신발이라고 믿었다.
135p. 나는 극단적인 상황에서 발휘되는 리더십에 매료됐다. 전쟁은 가장 극단적인 상황이다. 사업은 전쟁이나 마찬가지다. 누군가가 사업은 총탄 없는 전쟁이라고 했다. 나는 그 말에 공감한다.
135p. “사람들에게 일을 어떻게 해야 하는지가 아니라 어떤 일을 해야 하는지를 가르쳐줘라. 그리고 그들이 이루어낸 결과로 당신을 놀라게 하라.”
322p. … 팀의 구성원이란 다 그런 것이다. … 그러나 나의 성격상, 그리고 블루 리본의 전통을 유지하기 위해 감사의 말을 전하지는 않았다. 감사의 말 혹은 칭찬의 말은 한마디도 하지 않았다.
368p. 나는 어떤 상황에서도 ‘성장 아니면 죽음’ 이라는 원칙을 고수했다. 수요가 500만 달러라고 철석같이 믿으면서 주문을 300만 달러에서 200만 달러로 줄여야 할 이유는 없지 않은가?
414p. “당신은 규정을 깬 사람으로 기억되어야 한다.”
422p. 이제 나만 나이키를 만드는게 아니었다. 나이키도 나를 만들고 있었다.
430p. 버트페이스는 우리가 세상과 맞서는 시간이었고, 세상에 불만을 토로하는 시간이었다.
432p. 나는 그들을 전적으로 믿고 어깨너머로 감시하지 않았다.
437p. 스트라세의 비결은 자기가 무슨 말을 할 것인가, 그 말을 어떻게 할 것인가 고민하지 않는다는 데 있었다. 그는 아주 정직하게 나갔는데, 이는 협상에서 완전히 새로운 접근 방식이었다.
466p. … 그리고 적어도 회계사와 변호사는 어려운 과제를 처리할 수 있는 사람이라는 믿음이 갔다.
500p. 이 모든 과정을 “사업” 이라고 부르기에는 부족한 점이 많다. 몹시 바빴던 나날들, 불면의 밤들, 위대한 승리, 필사적인 투쟁을 사업이라는 단조롭고 포괄적인 단어만으로 표현하기에는 허전한 마음을 지울 수 없었다. 우리는 그 보다 훨씬 더 대단한 일을 했다. 매일 새로운 문제가 수십 가지 발생했고, 수십 가지 어려운 결정을 해야 했다. 단 한번만이라도 성급하게 움직이거나 잘못된 결정을 했다가는 파멸을 맞이할 거라는 사실을 우리는 정확하게 알고 있었다. 우리는 점점 더 많은 것을 걸어야 했고, 잘못을 만회할 수 있는 여지는 점점 더 적어졌다. 우리가 건 것이 돈만이 아니라는 믿음에는 전혀 주저함이 없다. …
나는 승리의 의미를 다시 정의해 단지 패배하지 않는다 혹은 생존한다는 원래의 정의를 뛰어넘어 그 의미를 확장하려고 했다. … 우리도 창의성을 발휘해 세상에 기여하고 싶고, 이런 포부를 크게 외치고 싶었다. 당신이 무엇인가를 만들고, 개선하고, 고객들이 좀 더 행복하고 건강하고 안전하고 나은 삶을 살아갈 수 있도록 그들에게 새로운 제품과 서비스를 전달하고, 이 일을 열정을 가지고 효율적이고도 민첩하게 전개할 때 당신은 원대한 인간 드라마를 완성하게 된다. 이 때 당신은 그냥 단순히 살아간다기보다는 다른 사람이 더욱 알차게 살아갈 수 있도록 돕는 것이다.
516p. 어린 시절에 이처럼 안전과 만족을 동시에 느끼는 희열의 순간을 경험하지 않았더라면, 내가 감히 안전과 파멸 사이를 위태롭게 걸어가는 기업가가 될 수 있었을까? 아마 그러지 못했을 것이다.
525p. 이것이 단지 사업일 뿐 이어서는 안된다. 결코 그래서는 안된다. 이것이 단지 사업일 뿐이라면, 이 말은 사업은 아주 나쁜 것이라는 의미가 된다.
542p. … 나는 젊은이들에게 하던 일을 잠시 멈추고 앞으로 40년 동안 시간을 어떻게 쓰고 싶은지, 누구하고 함께 쓰고 싶은지 깊이 고민해보라는 말을 하고 싶다.
… 인습을 타파하려는 사람, 혁신을 추구하는 사람, 반란을 꾀하는 사람에게 충고하고 싶은 말이 있다. 이런 이들은 항상 자기 등에 과녁을 달고 다닌다. 승리할수록 이 과녁은 점점 더 커진다. 이는 나 한사람만의 의견이 아니라 자연의 법칙이다.
… 기업가는 결코 포기해서는 안된다고 말하는 사람들이 있다. 그들은 한마디로 사기꾼이다. 기업가는 때로 포기할 줄 알아야 한다. 때로는 포기해야 할 때를 알고, 다른 것을 추구해야 할 때를 아는 지혜가 필요하다. 포기는 중단을 의미하지 않는다. 기업가는 결코 중단해서는 안된다.
… 당신 자신에게 믿음을 가져라. 이런 믿음에 대해서도 믿음을 가져라. 믿음은 다른 사람이 아닌 당신이 정의하는 믿음이어야 한다. 믿음 그 자체는 당신의 마음속에서 정의된다.

[Book] 사피엔스(Sapiens: A Brief History of Humankind) by Yuval Noah Harari

2023-05-082025-07-28 minhongjang댓글 남기기

이토록 넓은 시간의 축을 다룬 책을 읽어본 적이 없다. 방대했으나 전혀 지루하지 않았고, 새로운 영감을 많이 준 책이다. 저자의 식견과 이를 흥미진진하게 전달하는 능력에 깊은 존경심을 가지게 되었다.

이 책을 읽고, 저자의 10주년 서문을 다시 한 번 봤는데, 그 이유는 chatGPT로 시작된 제 2의 인공지능 붐 때문이다. 저자는 인공지능의 발전으로 인류가 처음으로 도구에 지배당할 수 있다 우려했고, 이는 최근에 구글을 나온 Geoffery Hinton과 어느정도 결을 같이 한다.

인류가 수행하는 여러 task들 중, 인공지능이 수행하는 범주와 level이 무시무시한 속도로 올라가고 있다는 부분에는 이견이 없고, 특히 개인적인 관심사이기도 한 예술 영역의 창조, 창의적인 능력은 경이로운 수준이여서 나 역시도 우리가 언젠가 인공지능이 만든 세상에 지배당하고, 네안데르탈인이 그랬던 것처럼 종말되는 것 아닌가 하는 상상을 해 본다.

다만, 인공지능이 목표를 설계할 수 있는가, 주어진 일이 아닌 목표를 설계하고 이를 계속 발전시켜나갈 수 있는가. 또한 과연 인공지능은 과학의 기본인 ‘무지’에서 출발할 수 있는가? (예: 인공지능에게 문제를 내면 어떻게든 답변 한다, 절대 모른다고 하지 않는다. 모른다고 답변이 나오는것은 확률값이 일부 threshold 이하일때 모른다고 답변하라 coding 되어 있는 것 뿐) 에는 여전히, 단호하게 아니다 라고 말할 수 있다.

인공지능이 자아와 목표를 가지고, 사피엔스를 지배하는 날은 아직은 오래 걸릴 것이고, 무언가 새로운 차원의 기술발전이 있어야 한다. 지금의 기술을 훨씬 뛰어넘는.

다음은 인상적이었던 부분들

하지만 인공지능은 다르다. 역사상 처음으로 힘의 중심이 인류의 손아귀에서 벗어날지도 모른다. 인류가 이전의 도구들을 통해 힘을 얻을 수 있었던 것은 도구에게 스스로의 용도를 결정할 능력이 전혀 없었기 때문이다. 결정권은 언제나 인류의 특권이었다.
호모 사피엔스를 이해하는 가장 좋은 방법은 호모 사피엔스를 ‘이야기하는 동물 storyteller animal’로 보는 것이라는 점이다.
인간은 다른 어떤 동물보다 더 많은 사실을 알지만 또한 더 많은 허구를 믿는다
우리가 정말 알아야 할 것은 인간의 마음과 그 마음이 만들어내서 믿고 있는 환상이다
나 같은 역사가의 임무는 과거를 기억하는 데 있지 않다. 오히려 사람들을 과거로부터 해방시키는 데 있다. 우리가 믿는 이야기가 어떻게 만들어졌는지를 배우게 될 때, 그 이야기들을 바꿀 방법도 알게 된다.

‘우리는 누구인가, 어디에서 왔는가, 어떻게 해서 이처럼 막대한 힘을 얻게 되었는가’

‘교배이론’이 맞다면, 아프리카인, 유럽인, 아시아인 사이에는 수십만년의 연원을 둔 유전적 차이가 있을 수도 있다. 이 문제는 정치적 화약고로서, 폭발력을 지닌 인종이론의 재료가 될 수 있다.
전설, 신화, 신, 종교는 인지혁명과 함께 처음 등장했다.
하지만 허구 덕분에 우리는 단순한 상상을 넘어서 집단적으로 상상할 수 있게 되었다.
우리가 아는 한, 사회 패턴의 변화, 새로운 기술의 발명, 새로운 주거지에의 정착은 문화가 개시한 일이라기보다는 유전자 돌연변이와 환경의 압력에 따른 결과였다.
설사 기후변화가 우리를 부추겼다 할지라도, 결정적 책임은 인류에게 있다.
지난 2처년 동안 주목할 만한 식물을 작물화하거나 동물을 가추고하한 사례가 없었다. 오늘날 우리의 마음이 수렵채집인 시대의 것이라면, 우리의 부엌은 고대 농부의 그것과 다르지 않다.
한 종의 진화적 성공은 그 DNA의 복사본 개수로 측정된다. 만일 더 이상의 DNA 복사본이 남아 있지 않다면 그 종은 멸종한 것이다.
농경시대에는 공간이 축소되는 동안 시간은 확장되었다.
농업의 도래와 함께 비로소 인간의 마음 속 극장에서 미래에 대한 걱정은 주연배우가 되었다.
역사란 다른 모든 사람이 땅을 갈고 물을 운반하는 동안 극소수의 사람이 해온 무엇이다.
기원전 1776년 경의 함무라비 법전, 1776년의 미국 독립선언문이다. 이는 오늘날까지도 현대 미국인 수억 명의 협력 메뉴얼로 기능하고 있다.
우리 개인의 욕망은 상상의 질서의 가장 중요한 방어물이다.
상상의 질서를 빠져나갈 방법은 없다. 우리가 감옥 벽을 부수고 자유를 향해 달려간다 해도, 실상은 더 큰 감옥의 더 넓은 운동장을 향해 달려가는 것일 뿐이다.
우리는 생물학적으로 결정되어 있는 것과 단지 사람들이 생물학적 신화를 통해 정당화하려고 노력하는 것을 어떻게 구분할 수 있을까? 양자를 구분하기 좋은 경험 법칙이 있는데, ‘자연은 가능하게 하고 문화는 금지한다’는 기준이다.
수백만 명이 효과적으로 협력할 수 있게 해주는 인공적 본능을 창조했다. 이런 인공적 본능의 네트워크가 바로 ‘문화’다
만일 사람들에게 모순되는 신념과 가치를 품을 능력이 없었더라면, 인간의 문화 자체를 건설하고 유지하기가 불가능했을 것이다.
최초로 등장한 보편적 질서는 경제적인 것, 즉 화폐 질서였다. 두 번째 보편적 질서는 정치적인 것, 즉 제국의 질서였다. 세번째 보편적 질서는 종교적인 것, 즉 불교, 기독교, 이슬람교 같은 보편적 종교의 질서였다.

화폐가 발달하는 데는 기술적인 돌파구가 필요하지 않았다. 이 것은 순수한 정신적 혁명이었다.
화폐는 재화와 용역의 가치를 체계적으로 표현할 수 있게끔 사람들이 기꺼이 사용하려고 하는 모든 것을 말한다.
따라서 화폐란 상호신뢰 시스템의 일종이지만, 그저 그런 상호신뢰 시스템이 아니라 인간이 고안한 것 중에서 가장 보편적이고 효율적인 상호신뢰 시스템이다.
이런 신뢰를 창조한 것은 정치,사회, 경제적 관계의 매우 복잡하고 장기적인 네트워크다.
종교는 우리에게 무언가를 믿으라고 요구하는 반면에, 돈은 다른 사람들이 뭔가를 믿는다는 사실을 믿으라고 요구한다.
철학자와 사상가와 예언자는 수천 년에 걸쳐 돈을 흉보면서 돈이 모든 악의 근원이라고 매도했다. 물론 그렇기도 하지만, 한편 돈은 인류가 지닌 관용성의 정점이다. 돈은 언어나 국법, 문화코드, 종교 신앙, 사회적 관습보다 더욱 마음이 열려있다.
인간이 창조한 신뢰 시스템 중 유일하게 거의 모든 문화적 간극을 메울 수 있다
돈은 두 가지 보편적 원리를 기반으로 하고 있다.
- 보편적 전환성: 돈이 있으면 당신은 마치 연금술사처럼 땅을 충성심으로, 사법을 건강으로, 폭력을 지식으로 변환할 수 있다.
- 보편적 신뢰: 돈을 매개로 삼으면 임의이 두 사람은 어떤 프로젝트에도 협력할 수 있다.
돈은 지역 전통, 친밀한 관계, 인간의 가치를 부식시키고 이를 수요와 공급의 냉정한 법칙으로 대체한다.

농업혁명은 종교혁명을 동반한 것으로 보인다.
농업혁명이 미친 최초의 종교적 효과는 동식물을 영혼의 원탁에 앉은 동등한 존재에서 소유물로 끌어내린 것이다.
불교의 중심인물은 신이 아니라 인간, 고타마 싯타르타다.
불교에 대한 이야기들
- 마음은 무엇을 경험하든 대게 집착으로 반응하고 집착은 항상 불만을 낳는다. 마음은 뭔가 불쾌한 것을 겪으면 그것을 제거하려고 집착하고, 뭔가 즐거운 것을 경험하면 그 즐거움을 지속하고 배가하려고 집착한다.
- 고타마는 이런 악순환에서 벗어나는 방법이 있다는 사실을 발견했다. 만일 즐거운 일이나 불쾌한 일을 경험했을 때 마음이 사물을 있는 그대로 이해할 수 있다면, 거기에는 고통이 없다. 당신이 슬픔을 경험하되, 그것이 사라지기를 원하는 집착을 품지 않는다면, 당신은 계속 슬픔을 느끼겠지만 그로부터 고통을 당하지는 않는다.
- 번뇌에서 완전히 벗어나는 유일한 방법은 집착에서 완전히 벗어나는 데 있다는 것, 집착에서 완전히 벗어나는 유일한 방법은 실재를 있는 그대로 경험하도록 마음을 훈련시키는 데 있다는 것이다.
- 불교에서 번뇌의 근원은 고통이나 슬픔에 있지 않다. 심지어 덧없음에 있는 것도 아니다. 번뇌의 진정한 근원은 이처럼 순간적인 감정을 무의미하게 끝없이 추구하는데 있다. 이 때문에 우리는 항상 긴장하고, 동요하고, 불만족스러운 상태에 놓인다. 이런 것을 추구하기 때문에 우리 마음은 결코 만족하지 못하고, 기쁨을 느낄 때 조차 만족스럽지 않다. 기쁜 감정이 금방 사라져버릴 것이 두렵고, 이 감정이 이어져 더 강해지기를 갈망하기 때문이다.
- 사람들이 번뇌에서 벗어나는 길은 이런 저런 덧없는 즐거움을 느끼는 것이 아니라 이 모든 감정이 영원하지 않다는 속성을 이해하고 이에 대한 갈망을 멈추는 데 있다. 이것이 불교 명상의 목표이다.
- 그들은 자신과 자신의 감정은 다르다는 것을 알지 못한다. 특정한 감정을 끈질기게 추구하는 행위는 자신을 고통스럽게 만드는 함정이라는 사실도 모른다.
- 주된 질문은 사람들이 스스로에 대한 진실을 알고 있느냐 하는 것이다.

사실 그 시대를 가장 잘 아는 사람들, 다시 말해 그 시대에 살았던 사람들이야 말로 그 시대를 가장 모르는 사람이다.
역사를 연구하는 것은 미래를 알기 위해서가 아니라 우리의 지평을 넓히기 위해서이다. 우리의 현재 상황이 자연스러운 것도 필연적인 것도 아니라는 사실을 이해하기 위해서다.

과학은 무지를 기꺼이 인정하기, 현대 과학은 라틴어로 표현하면 이그노라무스, 우리는 모른다 에 기반을 두고 있다.
현대 과학에는 도그마가 없다. 하지만 연구기법에는 공통적인 핵심이 있는데, 늘 경험적 관찰들을 모은 뒤 수학적 도구의 도움을 받아 그것들을 하나로 결합하는 것이다.
진정한 시금석은 유용성이다. 우리에게 새로운 일을 할 수 있는 능력을 주는 이론이 지식이다.
과학혁명이 일어나기 전까지 대부분의 인류문화는 진보를 믿지 않았다.
한마디로, 과학연구는 모종의 종교나 이데올로기와 제휴했을 때만 번성할 수 있다.

과학혁명과 현대 제국주의 는 서로 뗄 수 없는 관계였다.
중국인과 페르시아인에게 부족했던 것은 증기기관 같은 기술적 발명이 아니었다. 이들에게 부족한 것은 서구에서 여러 세기에 걸쳐 형성되고 성숙한 가치, 신화, 사법기구, 사회정치적 구조였다.
근대 초기에 유럽은 어떤 잠재력을 개발했기에 근대 후반 세계를 지배할 수 있었을까? 이 질문에는 서로 보완적인 두 가지 답이 존재하는데, 바로 현대 과학과 자본주의다.
유럽 제국주의자들은 새 영토 뿐 아니라 새 지식을 획득한다는 희망을 안고 먼 곳의 해변을 향해 떠났다.
그러나 서구가 우월하다는 믿음은 사라지지 않았다. 그저 새로운 형태로 변했을 뿐이다. 인종주의가 이제는 ‘문화주의’로 대체된 것이다.

은행- 그리고 경제 전체-을 살아남게 하고 꽃피게 만드는 것은 미래에 대한 우리의 신뢰다. 오로지 이 신뢰가 세계의 돈 대부분을 뒷받침한다고 볼 수 있다.
경제용어라 말하자면, 사람들은 부의 총량이 더 줄지는 않더라도 한정되어 있다고 믿었다.
진보는 우리가 스스로의 무지를 인정하고 연구에 자원을 투자한다면 나아질 수 있다는 인식을 기반으로 한다.
새로운 자본주의 교리에서 가장 신선항 제 1계율은 ‘생산에 따른 이윤은 생산 증대를 위해 재투자되어야 한다’ 이다.
가장 중요한 경제적 자원은 미래에 대한 믿음인데, 이 자원은 도둑들과 사기꾼들에 의해 끊임없이 위협당하고 있다.
산업화된 농업의 비극은 동물의 주관적 욕구는 무시하면서 객관적 욕구만 잘 챙긴다는 점이다.
상상의 공동체가 부상한 사례 중 가장 중요한 두가지가 국민과 소비 공동체 이다.
지난 2세기 동안 정치에서는 구세계를 파괴하고 그 자리에 더 나은것을 건설하겠다고 약속하는 것이 기본이었다.
우리는 집단 전체보다 개인의 고통에 더욱 쉽게 공감할 수 있다는 점이다.
진정한 평화는 단지 전쟁이 없는 것만이 아니다. 진정한 평화는 전쟁을 결코 받아들일 수 없는 것을 말한다.
국경이 지구 전체를 아우르기 때문에, 세계 제국은 세계 평화를 효과적으로 강제한다.
우리는 지구 제국의 형성을 목격하고 있는 중이다. 이전의 제국들과 마찬가지로 이번 제국 역시 그 국경 내에서 평화를 강제한다.

대부분의 역사서는 위대한 사상가의 생각, 전사의 용맹, 성자의 자선, 예술가의 창의성에 초점을 맞춘다. 이런 책들은 사회적 구조가 어떻게 짜이고 풀어지느냐에 대해서, 제국의 흥망에 대해서, 기술의 발견과 확산에 대해서 할 말이 많다. 하지만 이 모든 것이 개인들의 행복과 고통에 어떤 영향을 미쳤느냐에 대해서는 아무것도 말해주지 않는다. 이것이 우리의 역사 이해헤 남아있는 가장 큰 공백이다. 우리는 이 공백을 채워나가기 시작해야 할 것이다.

글을 쓰고 있는 지금도 자연선택을 지적설계로 대체하는 일이 진행중일 수 있다. 그 방법은 세 가지 인데 첫째가 생명공학, 둘째가 사이보그공학 (사이보그는 유기물과 무기물을 하나로 결합시킨 존재다), 셋째가 비유기물공학이다.
현대는 역사상 처음으로 모든 인간이 기본적으로 평등하다는 사실을 인정한 시대이며, 사람들은 이 사실을 자랑스러워한다. 하지만 우리는 이제 역사상 유례없는 불평등을 창조할 만반의 태세를 갖추고 있다.
우리는 새로운 특이점에 빠른 속도로 접근하고 있는지 모른다. 우리 세계의 의미를 부여했던 모든 개념- 나,너, 남자, 여자,사랑,미움- 이 완전히 무관해지는 지점말이다. 그 지점을 넘어서 벌어지는 일들은 그게 무엇이든 우리에게 아무 의미도 없다.
우리는 머지않아 스스로의 욕망 자체도 설계할 수 있을 것이다. 그러므로 아마도 우리가 마주하고 있는 진정한 질문은 ‘우리는 어떤 존재가 되고 싶은가?’가 아니라 ‘우리는 무엇을 원하고 싶은가?’ 일 것이다. 이 질문이 섬뜩하게 느껴지지 않는 사람이 있다면, 아마 이 문제를 깊이 고민해 보지 않은 사람일 것이다.

[Book] 불안 (Status Anxiety) by Alain de Botton

2023-01-292025-07-28 minhongjang댓글 남기기

내가 현재 어떠한 환경에 놓여져 있는가에 따라 같은 책을 읽더라도 느껴지는 바가 현격히 차이난다.

내가 이 책을 처음 만났던, 대학교 시절에는 ‘모든 불안은 남에서부터 온다’ 라는 하나의 메세지만 가슴깊이 새겨졌는데, 아마 그 당시 나는 학교라는 벗어나고 싶지 않은 든든한 울타리가 있었고, 지금 처럼 여러 선택을 해야 하는 상황이 아닌, 상대적으로는 ‘단순한’ 삶을 살았기 때문이었나.

새롭게 만난 책은 내 기대 보다 훨씬 공감 되었고, 위로가 되었으며, ‘불안’하다고 느끼고 있는 나에게 좋은 선물이었다.

불안과 스트레스를 어떻게 규정하고 재단할 수 있을지 모르겠으나, 그 비슷한 것들이 나를 사로잡을 때 나는 무엇을 하고 있나 돌이켜보면. 운동, 그리고 명상이다. 어떻게 보면 나를 사로잡은 것들을 벗어나기 위한 발악이자, 가장 효과적인 방법으로 보이는데, 그렇게 실컷 땀을 쏟아내거나, 내 몸을 숨을 느끼고 나면 어느새 불안과 스트레스의 감옥을 물끄러미 바라보는 나를 느낀다.

재영이와의 대화는 조금 다른 메카니즘으로 동작하는데, 나를 믿어주고 사랑하는 사람이 관심 가져주는 사랑은 불안 속에서나를 안아준다.

남이 보는 나보다 나에 대해 더 잘 알고자 하고, 당연하다고 여겨지는, 자연스러워 보이는 것에 의문을 가져보는, 의식적인 연습들이 불안감에서 벗어나는데 효과적인 걸 공감하는 거도 있지만, ‘불안’ 자체가 자연스러운 거라는 거, 친구처럼 평생 같이 가야하는 존재라는 거를 받아들이는 연습을 조금은 더 해보려 한다.

당신은 불안을 어떻게 해소하나요?
내 불안의 가장 큰 원인은 뭐라고 생각하나요?

[BOOK] The Five Dysfunctions of a Team (팀워크의 부활) by Patrick Lencioni

2022-02-282025-07-28 minhongjang댓글 남기기

이 책을 읽게된 배경은 샌드버드 아시아태평양 지역 본사인 한국 비즈니스 총괄이신 이상희 대표님 (직접 운영하시는 블로그 에서 많은 걸 간접적으로나마 배우고 있다.) 이 아웃스탠딩 에 본 책을 추천 (관련기사) 했다는 포스팅을 보고, 홀린듯이 구매하여 찾아 읽게 되었다.
The Five Dysfunctions of a Team: 팀을 위기에 빠뜨리는 5가지 함정
- Absence of trust (신뢰의 결핍)—unwilling to be vulnerable within the group
- Fear of conflict (충돌의 두려움)—seeking artificial harmony over constructive passionate debate
- Lack of commitment (헌신의 결핍)—feigning buy-in for group decisions creates ambiguity throughout the organization
- Avoidance of accountability (책임의 회피)—ducking the responsibility to call peers, superiors on counterproductive behavior which sets low standards
- Inattention to results (결과에 대한 무관심)—focusing on personal success, status and ego before team success

어느새 우리 조직은 40명이 넘어가고 있고, 우리 조직은 과연 One team, 하나의 팀으로 움직이고 있는지, 그렇다면 우리 Group은? 또한 우리 이사회는 clear한 목표를 가지고, 신뢰를 바탕으로 One team으로 나아가고 있다 자신있게 이야기 할 수 있는가? 여러 생각들이 많아지게 된다.
제조업에 오랜 경험을 가지고 실리콘밸리의 IT 기업인 디시전테크에 CEO로 부임하게 된 캐서린이라는 인물이 어떻게 디시전테크의 임원진을 하나의 팀으로 뭉치게 하는지에 대한 가상의 이야기가 루닛에 자연스럽게 대입되면서 짧은 시간동안 몰입해서 읽었다. 책에서 전임 CEO이자 회사의 창업자인 제프가 여전히 이사회의 주요 인물로, 그리고 회사의 주요 임원으로 acting 하는 모습도 루닛의 현 상황과 맞딱드리는 부분이 있다.
팀워크의 기반이 되는 신뢰를 구축하는데 나의 Vulnerability를 드러내는 부분은 여전히 취약하다고 느꼈다. 나 먼저 선 샤이닝 (선 샤이닝이라는 용어는 넷플릭스의 책에서 발견) 하지 않는데.. 어떻게 팀원이 선 샤이닝 하기를 기대하는가. 깊이 반성하게 되었다.
또한, 가끔은 Artificial harmony의 공기가 느껴질 때 , challenge를 안 하는 빈도가 늘어났다는 걸 깨달았다. 치열하고 논쟁하고, 충돌하고, 결정이 되면 뒤 안 돌아보고 따라야 겠다.
내가 느낀 이 두 부분은 최근 있었던 대표와의 1:1 피드백 session에서도 고스란히 드러났고, 깊이 공감하고 개선을 약속했다.
팀워크에 대한 자가 검진을 해 보니, 평균 7점으로 팀이 어느정도 함정에 빠져 있다. 이 팀은 문제가 발생할 가능성이 있다. 로 나왔다.
다음은 기억하고 싶은 부분
- 정치란, 사람들이 말과 행동을 할 때 자신이 생각하는 대로 하지 않고, 다른 사람들이 어떻게 반응할 것인가에 따라 하는 것을 말합니다.
- 직원들이 충돌을 빚고 있을 때 다소 혼란스럽게 느껴지더라도 한 걸음 뒤로 물러나서 자연스럽게 해결해가도록 지켜보는 것이 성공의 열쇠다.
- 적절한 충돌을 유도해낼 줄 아는 것도 리더가 지녀야 할 중요한 능력에 속한다.
- 훌륭한 팀의 구성원들은 상대의 책임을 묻는 데 주저하지 않는다. 그들은 자신이 상대를 존중하고 있으며 상대의 업무수행에 높은 기대를 갖고 있음을 증명함으로써 서로 간의 관계를 개선한다.
- 팀이 업무수행의 높은 기준을 유지하는데 가장 효과적이고 능률적인 수단은 바로 동료들의 압박이다.

[BOOK] Why,YC by 김동신, 김로빈, 김윤하, 빅터칭, 정진욱, 하형석, 임정욱

2018-11-042025-07-28 minhongjang댓글 남기기

다음은 기억하고 싶은 부분들

우리가 걱정하는 경쟁자, 고객이 우리를 싫어하는 이유, 현재 잘 못하고 있지만 하지 않으면 위기가 될 부분을 적었다.. (중략) 이런 편집증적인 요소를 선호하는 것 같다.
YC에 들어가면 “본질을 제외한 나머지 활동을 최대한 줄여라. 제품을 만드는 일과 고객과 얘기하는 일, 이 두가지만 하라”는 말을 제일 많이 듣는다. 네트워킹 회사, 기자, 투자자, 전부 만나지 말라고 한다.
자기 자신을 수양하고 이해할 때 비로소 주변 사람들에게 올곧은 영향을 끼친다.
“지금 한 시간은 네 인생에서 가장 가치 있는 한 시간이다. 지금 한 시간을 잘하면, 1조 원의 가치를 얻을 수 있다.”
“일, 잠, 밥, 운동. 네 가지 말고는 아무것도 하지마라.”
“All startups are trash. 너희들도 망할 거다. 그런데 그건 너희가 잘 못하기 때문이다.” 차라리 사업이 잘 안되고 있다는 사실을 인지하는 것이 잘 되고 있다고 착각 하는 것보다 훨씬 건강하다.
사업이 어느 정도 성공한다면 그다음부터는 창업가가 좋아하는 일이든 좋아하지 않는 일이든, 고객이 원하는 것을 해야 한다. 스타트업 운영 초기부터 내가 좋아하는 것보다 고객이 좋아하는 것에 집중해라.
YC의 중요한 가르침이 “Make something people want” 이다. “Make something you want” 가 아니다.
“스포츠 팀이 돼야 한다.” 이것이 팀 빌딩에 대한 YC의 지론이다.
“CEO의 일은 리더의 자리에 자신보다 훨씬 해당 업무를 잘해 낼 수 있는 사람을 찾아 앉히는 것”
집중. 사업을 확장할 때는 비즈니스만, 돈이 필요할 때는 펀드레이징만 집중하자는 것이다. 섞어서 안 한다.
YC가 제시한 성장률은 얼마였나? 매출 기준으로 주간 5퍼센트 이상이었다.

[BOOK] GRIT by Angela Duckworth

2017-01-012025-07-28 minhongjang댓글 2개

만약 내가 아래의 TED 영상만 봤었다면, 이 책을 읽을 기회는 없었을 거다.

‘이게 성공한 사람들의 공통적인 특징이에요.’ 와 같이 새로운 종류의 개념을 제안하고 독자들에게 이해시킬 수 있지만, 정작 행동의 변화를 이끌어낼 구체적인 조언이 없기 때문이었다. TED 후반부 에서 저자 역시 어떻게 GRIT을 향상시킬 수 있을지에 대해서는 ‘모른다’라고 한다. TED 시점은 2013년, 책이 출판된 건 2016년이기 때문에 저자는 TED 이후 GRIT을 가지고 GRIT에 대한 연구를(…) 진행해 온 것으로 보이고, 결론적으로 이 책은 GRIT을 어떻게 키워나갈 수 있을지 비교적 친절하게 설명한다.

GRIT이란 최상위 목표를 향한 열정과 끈기 (Grit is passion and perseverance for very long-term goals)로, 보다 세분화 하면 다음과 같다.

최상위 목표: 타인의 행복에 기여하려는 의도
열정: 오랫동안 같은 목표에 일관되게 집중하는 일
끈기: 열심히 노력하며 좌절을 딛고 일어서는 일

GRIT을 측정하는 질문은 간단히 다음과 같다.

나는 새로운 아이디어와 프로젝트 때문에 기존의 것에 소홀해진 적이 있다.
나는 실패해도 실망하지 않는다. 나는 쉽게 포기하지 않는다.
나는 한 가지 목표를 세워놓고 다른 목표를 추구한 적이 종종 있다.
나는 노력가다.
나는 몇 개월 이상 걸리는 일에 계속 집중하기 힘들다.
나는 뭐든 시작한 일은 반드시 끝낸다.
나의 관심사는 해마다 바뀐다.
나는 성실하다. 나는 결코 포기하지 않는다.
나는 어떤 아이디어나 프로젝트에 잠시 사로잡혔다가 얼마 후에 관심을 잃은 적이 있다.
나는 좌절을 딛고 중요한 도전에 성공한 적이 있다.

나는 전체 GRIT은 5점 만점에 3.6점, 열정 (홀수 항목)은 3.2점 끈기(짝수 항목)는 4.0점으로, 저자와 같이 오랫동안 같은 목표에 일관되게 집중하는 일이 열심히 노력하며 좌절을 딛고 일어서는 일보다 어렵다. (물론, 저자는 GRIT이 4.6점이다….)

GRIT을 기르는 법은 2부 ‘포기하지 않는 나’는 어떻게 만들어지는가에 소개되어 있고, 이 부분 때문에 한 번 꼭 정리하고 싶어졌다.

관심사를 분명히 하라
- 관심사는 자기 성찰보다 외부세계와의 상호작용이 계기가 된다.
- 오랜 시간 주도적으로 관심을 발전시켜야 한다.
- 다음가 같은 질문에서 시작하자. 나는 무슨 생각에 자주 빠지는가? 내 마음은 어디로 향하는가? 나는 무엇에 가장 관심이 가는가? 무엇이 내게 중요한가? 나는 어떻게 시간을 보낼 때 즐거운가? 그리고 반대로 무엇이 가장 견디기 힘든가?
질적으로 다른 연습 (의식적인 연습, Deliberate practice)을 하라
- 도전적인 목표를 설정하고 전체 기술 중에 아주 일부분에 집중한다.
- 온전한 집중과 비상한 노력!
- 자신의 수행에 대한 피드백을 받는다.
- 반성과 개선을 통해 위 3가지를 다시 처음부터 반복하라. 의식적인 연습은 훨씬 더 노력이 필요하고 훨씬 덜 즐겁다.
높은 목적의식을 가져라
- GRIT의 기초가 되는 동기는 타인의 행복에 기여하려는 의도, 즉 이타성이다.
- 당신이 지금 하는 일이 사회에 어떤 긍정적 기여를 할 수 있는가?
- 현재의 일에 작지만 의미 있는 변화를 주어 자신의 핵심가치 와의 연관성을 증대시킬 방법을 생각해보라
- 목적이 확실한 롤모델을 찾으라
다시 일어서는 자세, 희망을 품어라.
- 비관론자와 낙관론자를 가르는 건 원인에 대한 해석, 즉 문제의 원인이 영구적 인가, 해결가능성(Fixability)이 있는가 이다.
- 우리의 감정과 행동을 유발하는 요인은 객관적인 사건 자체가 아니라 주관적인 해석이다.
- 사람이 정말로 변할 수 있다는 깊은 믿음 (Growth mindset)을 가져라.

또한, 이 GRIT은 단순히 사람의 성취에만 해당하지 않고, 조직문화에도 충분히 활용될 수 있다 (조직은 개인과 달리 목적의식에서 부터 출발이 되어야 겠지만…). Seattle Seahawks (NFL을 안보는데.. 엄청난 팀인듯) 의 경우 명확한 상위목표의 설정, 그리고 모든 선수들에게로의 공유, 이 때 신중한 언어선택, 내부 롤모델들의 존재로 모두가 GRIT을 가지게 되었다. Coach Pete Carroll 의 quotes를 보면 GRIT과 연결되는 부분이 상당히 많다. 그 중 If you want to be great, do it. There’s nothing holding you back. It’s all in your control.이 가장 기억에 남는다. 결국 본인이 통제 할 수 있다는 믿음. 어떤 문제던지 해결 가능성이 있다는 것을 강조하는 것으로 풀이된다.

문득 특정 책이 가슴 깊이 새겨질 때가 있는데, 이 책이 그렇다. 소중한 친구의 선물이기도 했지만 요근래 내가 가장 깊이 고민하고 있는 부분이 바로 ‘소명(Calling)’이기 때문이다. 1년 반 넘게 Lunit 에 있으면서 하루하루 바쁘게 살아가고 있는데, 내 인생의 나침반은 흐려진 느낌. 작은 vector들은 만들어 나가고 있는데 그 동안의 내가 얼마나 성장했나 돌이켜 보면, 마치 내 vector들의 합은 0이 된 것 같은 느낌. 주변 사람들의 소명에 자극 받아 내 소명에 대해 고민하다 보면 항상 제자리 인듯, 혹은 휩쓸리기도 하고…나는 내 소명이 무엇일까라는 고민을 지금도 하고 있다. 헬스케어? 인공지능? 스타트업? 하이테크? To build a better future?

내가 당장 소명과 GRIT이 생겼다고 할 수 없고, 이 책이 내 행동 변화에 얼마나 영향을 줄 지는 두고 봐야겠지만, 책을 통해 작은 위안과 노력해 볼만한 조언들을 얻을 수 있었다.

다음은 기억하고 싶은 부분들

크게 성공한 사람들은 그들의 눈에 자신이 늘 부족해 보였다. 그럼에도 불만을 가지는 자신에게 정말로 만족을 느꼈다.
인간은 다양한 능력을 지니고 있으면서도 이를 활용하지 못한다. 최대치 이하의 열의를 보이고 최고치 이하로 행동한다.
니체가 내린 탁월성의 실체는 “사고를 한 방향으로 모아 모든 것을 소재로 활용하며 자신과 타인의 내면을 부단히 관찰하여 어디에서나 본보기와 자극을 찾아내고, 지칠 줄 모르고 자신의 방식으로 결합시키는” 것
다양한 취미에 빠지는 행동은 해가 되지 않지만 끝없이 새로운 일을 시작하고 한 가지에 정착하지 못하는 것은 생각보다 심각한 문제다.
의식적인 연습은 준비 과정에서, 몰입은 실제 수행 중에 필요하다.
모든 일을 시작할 때 매일 새로 결정해야 하는 사람보다 가련한 인간은 없다.
훌륭한 수영선수가 되는 가장 현실적인 방법은 훌륭한 팀에 들어가는 거에요.