[Book] 불안 (Status Anxiety) by Alain de Botton

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내가 현재 어떠한 환경에 놓여져 있는가에 따라 같은 책을 읽더라도 느껴지는 바가 현격히 차이난다.

내가 이 책을 처음 만났던, 대학교 시절에는 ‘모든 불안은 남에서부터 온다’ 라는 하나의 메세지만 가슴깊이 새겨졌는데, 아마 그 당시 나는 학교라는 벗어나고 싶지 않은 든든한 울타리가 있었고, 지금 처럼 여러 선택을 해야 하는 상황이 아닌, 상대적으로는 ‘단순한’ 삶을 살았기 때문이었나.

새롭게 만난 책은 내 기대 보다 훨씬 공감 되었고, 위로가 되었으며, ‘불안’하다고 느끼고 있는 나에게 좋은 선물이었다.

불안과 스트레스를 어떻게 규정하고 재단할 수 있을지 모르겠으나, 그 비슷한 것들이 나를 사로잡을 때 나는 무엇을 하고 있나 돌이켜보면. 운동, 그리고 명상이다. 어떻게 보면 나를 사로잡은 것들을 벗어나기 위한 발악이자, 가장 효과적인 방법으로 보이는데, 그렇게 실컷 땀을 쏟아내거나, 내 몸을 숨을 느끼고 나면 어느새 불안과 스트레스의 감옥을 물끄러미 바라보는 나를 느낀다.

재영이와의 대화는 조금 다른 메카니즘으로 동작하는데, 나를 믿어주고 사랑하는 사람이 관심 가져주는 사랑은 불안 속에서나를 안아준다.

남이 보는 나보다 나에 대해 더 잘 알고자 하고, 당연하다고 여겨지는, 자연스러워 보이는 것에 의문을 가져보는, 의식적인 연습들이 불안감에서 벗어나는데 효과적인 걸 공감하는 거도 있지만, ‘불안’ 자체가 자연스러운 거라는 거, 친구처럼 평생 같이 가야하는 존재라는 거를 받아들이는 연습을 조금은 더 해보려 한다.

  • 당신은 불안을 어떻게 해소하나요?
  • 내 불안의 가장 큰 원인은 뭐라고 생각하나요?

[BOOK] Masters of Scale (마스터스 오브 스케일) by Reid Hoffman

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기억하고 싶은 부분

기업가정신은 자기 확신을 바탕으로 기회를 과감하게 낚아채면서 동시에 어떤 실패든 기꺼이 감수하겠다는 의지이고 마음가짐이다.

스케일업은 기업의 규모를 크게 키움으로써 엄청난 가치를 일궈내고 세상에 미치는 영향력을 확대하는 것이다.

오히려 거절에서 확신과 동력을 얻어야 한다.

스케일업의 첫 번째 단계는 스케일업하고 싶은 욕구를 버리는 것이다.

로드맺은 종종 개발자들의 머리가 아니라 핵심 사용자들의 마음속에 존재합니다.

스타트업이 가장 크게 도약하는 위대한 혁신은 규모가 작을 때 일어납니다.

초기 사용자들에게 강박적인 관심을 기울였다. 사용자가 무엇을 하는지 보고, 뭐라고 말하는지 듣고, 고객센터 전화에 응답하고, 제대로 작동하지 않는 것들을 손수 고쳤다.

“열정적인 고객과 일대일로 관계를 맺어라.” “고객을 무시하라.” 라는 두 메세지의 핵심은 스케일업의 기반이 될 사용자를 찾아 집중하고 오히려 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해야 한다는 것이다.

열렬한 팬이 건네주는 상세한 피드백 목록이 ‘스케일업으로 가는 로드맵’이라 해도 좋을만큼 중요하다.

“신뢰란 시간이 흘러도 변치 않는 일관성”이다.

모든 훌륭한 아이디어는 개인이 아닌 네트워크에서 나온다.

“실패할 만한 이유가 있으면 뭐든지 말해달라”고 부탁한다.

문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다.

문화는 기업이 실제로 달성하려는 목표, 즉 모든 구성원이 공유한 미션에 근거해야 한다.

구성원들이 문화에 대해 다르게 인식하고 있어서는 안되며, 문화를 구축할 때는 모두가 참여해야 한다. 사실 문화는 모든 구성원이 헌신하고 주인의식을 느낄 때 비로소 완전히 구축된다.

가장 중요한 것은 기업가 스스로 자신이 누구이고 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 명확히 함으로써 구성원들이 스스로 어떤 신념을 갖고 어떤 일을 하고 있는지 알게 하는 것이다.

기업가들이 던지는 채용 질문 예: 끈기와 호기심, 공감하는 단순명쾌함, 심층지식

자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 마세요.

기업가가 사업 초창기에 가장 먼저 채용하는 사람들은 단순한 직원이 아니라 기업 문화의 공동설립자이다.

리드 호프먼이 말한 스케일업의 원칙 중 하나가 “투자금을 필요하다고 생각하는 것보다 더 많이 확보하라”

“아무리 많은 투자를 받아도 그 돈이 반만 있는 것처럼 행동하세요”

70퍼센트는 주력 사업에 할당하고 20퍼센트는 주력 사업과 인접한 확장에, 10퍼센트는 상당한 위험을 안고 있는 새로운 모움에 할당하라.

경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가? 어떤 회사가 우리와 경쟁하려면 그들은 무엇부터 어떻게 할까?

혁신을 원하는 기업가라면 반드시 이미 배운 지식을 버리는 법을 배워야 한다.

어떻게 하면 우리의 계획이 틀렸다는 사실을 더 빨리 알 수 있을까?

culturecode.com

사실 데이터분석팀은 데이터만 볼 뿐 사용자들과 어떤 대화도 나누지 않아요. 덕분에 사용자들의 말이 아니라 그들이 진짜 어떻게 행동하는 지를 볼 수 있어요. 그런데 사용자가 그렇게 행동하는 이유를 알기 전까지는 데이터가 그린 그림은 불완전합니다. 그래서 고객지원팀이 함께 모여야 해요. 그들이 사용자와 인간적인 관계를 맺으며 알아낸 경험들이 데이터와 합쳐지고 연결고리가 만들어지면 그제야 매트릭스 같은 그림이 완성됩니다.

애초에 그 사업을 하려고 했던 가장 중요한 미션과 비전을 움직이지 않는 왼발에 두고 오른발로 여러 방향의 다른 가능성을 모색하고 시도하는 것이 피벗이다.

시스템을 이용하는 사람들이 당신보다 더 많은 돈을 벌기 전 까지는 플랫폼이 아니다.

피벗을 예상치 못한 외부 상황의 변화나 장애물에 대응해 급선회 하는 것이라고 정의한다.

기업가로서 피벗을 할 때 가장 중요한 것은 당신의 ‘팀과 함께하는 것’이다. 직원들이 스스로 피벗을 위한 결정에 참여했다고 느끼도록 해야 한다.

직원이 7만명이든 7명이든 강력한 조직을 만들려는 리더에게 두 가지가 필요하다. 한 가지는 더 높은 차원의 미션을 공유하는 것이고, 다른 한 가지는 구성원들과의 일상적인 접촉을 늘리는 것이다.

비전, 신념을 지켜내는 용기, 마지막으로는 이 두 가지를 효과적으로 소통할 수 잇는 능력

진실을 추구함으로써 투명한 리더십을 구축하고자 한다면 자신이 내린 의사결정의 근거가 되는 기준이나 원칙을 명문화 해서 공유하는 것이 좋다.

Pay if forward 사례이기도 하다. 이는 도움이 필요한 사람에게 흔쾌히 도움을 주고 도움을 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 사람에게 또 다시 아무 조건 없이 도움을 주는 것을 가리킨다.

우분투: 아프리카 반투족의 말로 우리가 있기에 내가 있다 라는 뜻

  1. 근황 토크 + 책에 대한 전반적인 감상
  2. Do things that don’t scale
  • “사업 초기에는 스케일업을 위해, 스케일업에 도움이 되지 않는 일을 해야 한다”
  • ‘100명의 광팬이 100만명의 일반 사용자보다 낫다’ 동의하는가?
  • 핵심 사용자들로부터 받은 피드백에서 큰 인사이트를 얻은 경험이 있다면

  1. ‘고객을 무시하라’ vs. ‘열정적인 고객과 1대1로 관계를 맺어라’
  • 스케일업의 기반이 될 사용자에는 집중하고, 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해라.
  • 그렇다면, 무시할 고객과 집중할 고객을 어떻게 구분해야 하는가?
  • 사용자 클레임: 고객의 어떤 의견을 반영하고, 어떤 의견을 무시할 것인가?‘

고객의 카테고리가 의례 정의된게 아닌 새로운 카테고리 로 묶을 수는 없을까? (예: 분절용 닭고기 vs중식, 양식, 한식)

고객의 불만을 ‘클루’라 부른다.

  1. 우리 회사는 어떠한 기업 문화 및 핵심 가치를 가지고 있는가?
  • 이를 멤버들이 숙지하고, 실천으로 옮기기 위해서 어떻게 하고 있는가?
  • 우리 기업 문화를 기록하고, 수정/개선하고 있는가? 컨쳐덱을 가진 회사는?
  • 우리 회사의 ‘문화적 적합성’이 높은 사람을 뽑기 위해서 어떤 노력을 하고 있는지
  • 다른 회사에서는 뽑을지 모르겠지만, 우리 회사는 절대 뽑지 않는 사람은?
  1. 급격한 성장을 구가할 때 발생하는 문제들
  • 어떤 불길을 끄고, 어떤 불길은 그냥 내버려 둘 것인가?
  • (“속도를 늦추지 않는다면 가능한 모든 서비스를 제공하라”)
  • ‘전략적 성장’을 위해 의도적으로 불길을 내버려둔 경험이 있다면
  1. 투자 유치에 대해서
  • “투자금은 필요한 것보다 더 많이 확보하라”, 동의하는가?
  • 긍정적/중립적/부정적 가치를 제공하는 투자사를 어떻게 구분하는가?
  • 부정적 가치를 제공하는 투자사에 대한 경험이 있다면?
  • 현재의 투자 여건에 우리는 어떻게 대처해야 하는가
  1. 사용자의 행동을 관찰함으로써 중요한/예상외의 발견을 한 경험이 있다면?
  • 사용자의 의견이 아니라 행동 관찰하기
  • 사용자의 행동을 관찰할 때 주의할 점은 무엇이 있을까?
  • 사용자 행동을 관찰하지 않아서, 실패한 경험이 있다면
  1. 거절에 대처하는 우리의 자세
  • 거절이 또 다른 기회가 된 경험이 있으시다면
  • 게으른 / 머뭇거리는 / 긍정적인 / 솔직한 / 도움 안되는 아니오: 구분하기
  1. 이제 회사로 돌아가 무엇을 할 것인가? + 시즌 마무리

2022.10.11 차기철 회장님과의 대화

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존경하는 회장님과의 1년여 만의 대화, 그리고 기억에 남을 대화들

  • 왜 상장을 하셨나요? 라는 질문에.. “그 때는 상장을 해야 할 것 같아서 했어. 특별한 이유가 없어. 지금 돌이켜보면 이 회사 만큼 상장할 이유가 없었던 회사는 없거든.”
  • “대표들을 보면 결국 급수 라는게 있는 거 같아. 내가 급수가 높다는 걸 말하는게 아니야. 어렸을 적 부터 어떤 경험을 했는지가 굉장히 중요해. 과감하면서도 현명하게 일을 가다듬고, 살펴볼 수 있게 해. 무언가를 미쳐서 몰입해 본 경험이 있는 사람들이 일을 잘 해 확실히.”
  • “당신의 생각만큼 직원들이 회사 주가에 영향 받지 않을 수도 있어. 너무 얽매이지 마.”
  • “젊은 직원들을 빨리 해외에 보내서, 해외 사업에서 여러 시행착오를 겪게 하는 것이 그 어떤 화려한 이력서를 가지고 해외 법인장을 하는 것 보다 새로운 사업을 성장 시키는데는 유효했던 거 같아.”
  • 현재 업계에 대한 사명감을 30년 가까이 유지하고 있냐는 질문에.. “나는 특별히 업계에 대한, 헬스케어를 통해 전 인류에 기여하고자 하는 마음 보다는 내가 이 기술을 전 세계 그 누구보다 잘 활용할 수 있을 거라 생각했어.”
  • “본인의 사명감이나 비전에 대한 답은 그 누구도 답을 내려줄 수 없어. 본인을 정말 깊게 들여다 보고, 답을 찾아가야 하는거야. 나도 답을 줄 수 없어.”

내가 이렇게 잘 하고 있어요. 라는 인정을 받을 생각은 추호도 없었다. 그걸 그렇게 쉽게 내어줄 분도 아니지. 내가 하고 있는 고민에 대한 답을 얻으러 간 것도 아니었다. 단지 이 분의 여전히 초롱초롱하고 호기심 가득한 눈빛을 보고 싶었고, 카랑카랑한 목소리가 듣고 싶었다. 여전히 끊지 못하신 것으로 추정되는 담배 향기가 배인 방의 분위기는 덤으로. 그 모든 것들이 위안이 되는 하루다.

[BOOK] The Five Dysfunctions of a Team (팀워크의 부활) by Patrick Lencioni

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  • 이 책을 읽게된 배경은 샌드버드 아시아태평양 지역 본사인 한국 비즈니스 총괄이신 이상희 대표님 (직접 운영하시는 블로그 에서 많은 걸 간접적으로나마 배우고 있다.) 이 아웃스탠딩 에 본 책을 추천 (관련기사) 했다는 포스팅을 보고, 홀린듯이 구매하여 찾아 읽게 되었다.
  • The Five Dysfunctions of a Team: 팀을 위기에 빠뜨리는 5가지 함정
    • Absence of trust (신뢰의 결핍)—unwilling to be vulnerable within the group
    • Fear of conflict (충돌의 두려움)—seeking artificial harmony over constructive passionate debate
    • Lack of commitment (헌신의 결핍)—feigning buy-in for group decisions creates ambiguity throughout the organization
    • Avoidance of accountability (책임의 회피)—ducking the responsibility to call peers, superiors on counterproductive behavior which sets low standards
    • Inattention to results (결과에 대한 무관심)—focusing on personal success, status and ego before team success
  • 어느새 우리 조직은 40명이 넘어가고 있고, 우리 조직은 과연 One team, 하나의 팀으로 움직이고 있는지, 그렇다면 우리 Group은? 또한 우리 이사회는 clear한 목표를 가지고, 신뢰를 바탕으로 One team으로 나아가고 있다 자신있게 이야기 할 수 있는가? 여러 생각들이 많아지게 된다.
  • 제조업에 오랜 경험을 가지고 실리콘밸리의 IT 기업인 디시전테크에 CEO로 부임하게 된 캐서린이라는 인물이 어떻게 디시전테크의 임원진을 하나의 팀으로 뭉치게 하는지에 대한 가상의 이야기가 루닛에 자연스럽게 대입되면서 짧은 시간동안 몰입해서 읽었다. 책에서 전임 CEO이자 회사의 창업자인 제프가 여전히 이사회의 주요 인물로, 그리고 회사의 주요 임원으로 acting 하는 모습도 루닛의 현 상황과 맞딱드리는 부분이 있다.
  • 팀워크의 기반이 되는 신뢰를 구축하는데 나의 Vulnerability를 드러내는 부분은 여전히 취약하다고 느꼈다. 나 먼저 선 샤이닝 (선 샤이닝이라는 용어는 넷플릭스의 책에서 발견) 하지 않는데.. 어떻게 팀원이 선 샤이닝 하기를 기대하는가. 깊이 반성하게 되었다.
  • 또한, 가끔은 Artificial harmony의 공기가 느껴질 때 , challenge를 안 하는 빈도가 늘어났다는 걸 깨달았다. 치열하고 논쟁하고, 충돌하고, 결정이 되면 뒤 안 돌아보고 따라야 겠다.
  • 내가 느낀 이 두 부분은 최근 있었던 대표와의 1:1 피드백 session에서도 고스란히 드러났고, 깊이 공감하고 개선을 약속했다.
  • 팀워크에 대한 자가 검진을 해 보니, 평균 7점으로 팀이 어느정도 함정에 빠져 있다. 이 팀은 문제가 발생할 가능성이 있다. 로 나왔다.
  • 다음은 기억하고 싶은 부분
    • 정치란, 사람들이 말과 행동을 할 때 자신이 생각하는 대로 하지 않고, 다른 사람들이 어떻게 반응할 것인가에 따라 하는 것을 말합니다.
    • 직원들이 충돌을 빚고 있을 때 다소 혼란스럽게 느껴지더라도 한 걸음 뒤로 물러나서 자연스럽게 해결해가도록 지켜보는 것이 성공의 열쇠다.
    • 적절한 충돌을 유도해낼 줄 아는 것도 리더가 지녀야 할 중요한 능력에 속한다.
    • 훌륭한 팀의 구성원들은 상대의 책임을 묻는 데 주저하지 않는다. 그들은 자신이 상대를 존중하고 있으며 상대의 업무수행에 높은 기대를 갖고 있음을 증명함으로써 서로 간의 관계를 개선한다.
    • 팀이 업무수행의 높은 기준을 유지하는데 가장 효과적이고 능률적인 수단은 바로 동료들의 압박이다.

[BOOK] #3. No Rules Rules by Reed Hastings and Erin Meyer

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https://jobs.netflix.com/culture

단연, 올 해 최고의 책이고, 여태껏 읽은 모든 조직관련, 문화 책 중에도 손꼽을만하다.

다음은 내가 루닛에 적용해보고 싶은 아이템

  • Keeper test를 해 보자.
  • 나의 시장 가치를 알아보자.
  • Feedback을 활성화 하자.
    • 일단 나에 대한 feedback 부터 공개한다.
    • 팀원들과 더 자주 만나자. 매 주 2명은 식사를 함께 한다.
    • 외국인 직원과의 feedback도 시작한다.
  • Reed가 Facebook과 한 것과 같이 좋은 회사들의 임원들과 하루를 같이 보내는 프로그램도 참 좋을 거 같다.
  • 제품과 인허가는 R&P, 나머지는 F&R로 운영하는게 맞지 않을까?
  • 휴가를 무조건 소진하고 쉬게끔 하는 문화, 경영진에게 이게 필요하지 않을까?

다음은 기억하고 싶은 부분들

  • 절차보다 사람을 소중히 여기고, 능률보다 혁신을 강조하며, 통제를 최대한 자제하는 문화
  • 탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다. 왜일까?
    • 그룹 토의의 질을 떨어뜨려 팀의 전반적인 IQ를 낮춘다.
    • 평범한 사람도 받아준다는 사실을 보여줌으로써 문제를 복잡하게 만든다.
  • 다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라.
  • 피드백이 일상화 되면, 사람들은 일을 더 빨리 배우고 더 능률적으로 처리한다.
  • 상사는 하급자에게 피드백을 요구만 할 게 아니라, 피드백을 기대하고 있다는 사실을 알린다.
  • 4A 피드백 지침
    • AIM TO ASSIST: 도움을 주겠다는 생각으로 하라.
    • ACTIONABLE: 실질적인 조치를 포함하라.
    • APPRECIATE: 감사하라.
    • ACCEPT OR DISCARD: 받아들이거나 거부하라.
    • ADAPT: 각색하라.
  • You seek what is best for Netflix, rather than what is best for yourself or your group
  • 우리는 업무를 ‘운영과 창작’ 두 분야로 나눴다.
  • 일반적인 업무에서는 조건부 보너스 지급 방식이 통할지 몰라도, 창의적인 업무에서는 효과가 없다.
  • 당신의 성과는 굉장했어요. 당신이 우리 팀에 있어서 정말 다행입니다. 다만 당신이 하는 일과 관련된 시장엔 별 다른 변화가 없어요. 그래서 이번에는 연봉을 인상하지 않기로 했어요.
  • 업계 최고의 액수를 계산하는 데는 많은 시간이 걸리지만, 최고의 인재가 떠난 빈자리를 메울 사람을 찾아 데려오고 훈련시키는 것 만큼 오랜 시간이 소요되진 않는다.
  • Rites of Passage at $100,000 to $1M
  • 좋은일이든 나쁜 일이든 리더부터 정보를 공개하면 다른 사람들도 따라서 그렇게 할 것이다. 넷플릭스에서는 이를 선샤이닝 이라고 부른다.
  • 내 목표는 직원들이 자신을 회사의 주인으로 여김으로써 회사의 성공을 위해 자기가 짊어져야 할 책임의 크기를 늘리는 것이었다.
  • 돌려말하기는 사실을 왜곡할 때 쓰는 가장 흔한 수법이다.
  • 잘한 일은 작은 소리로, 실수는 큰 소리로 말하라.
  • 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 자신의 유능함 부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다.
  • 왜 이사람을 업계 최고의 보수를 주고 데려왔는가?
    • 놀라운 능력을 갖춘 직원인가?
    • 그의 판단력이 정확한 편이라고 생각하는가?
    • 그가 긍정적인 영향을 줄 수 있다고 생각하는가?
    • 당신 팀에 있을 자격을 갖추었는가?
  • 장기적으로 볼 때 가장 큰 위험은 오류가 아니라 혁신하지 못하는 것이다.
  • 우리는 어떤 아이디어를 찬성하지 않을 때 그런 사실을 표현하지 않는 것은 넷플릭스에 대한 불충이라고 말한다. 자신의 의견을 묻어두는 것은 회사를 돕지 않겠다는 말 없는 시위다.
  • 넷플릭스의 혁신 사이클
    • 이의제기를 장려하거나 아이디어를 공유하라.
    • 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라
    • 정보에 밝은 주장으로 베팅하라.
    • 성공하면 축하하고 실패하면 선샤이닝 하라.
      • 프로젝트에서 무엇을 배웠는지 물어보라.
      • 그 일로 수선을 피우지 말라.
      • 실패를 선 샤이닝 하라고 요청하라.
  • 인재밀도가 높은 직장의 직원들은 가족이 아니다.
  • 모든 사람에게 키퍼 테스트를 적용하라고 한다. 내가 맡은 일을 다른사람이 하면 회사가 더 잘될까?  if one of the members of the team was thinking of leaving for another firm, would the manager try hard to keep them from leaving? 제가 일을 그만둔다고하면, 저를 어떻게 해서든 붙잡으실 건가요?
  • Lead with context, not control
  • 우회적인 문화에서는 공식적인 피드백 시간을 늘려야 한다.

[BOOK] Why,YC by 김동신, 김로빈, 김윤하, 빅터칭, 정진욱, 하형석, 임정욱

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다음은 기억하고 싶은 부분들

  • 우리가 걱정하는 경쟁자, 고객이 우리를 싫어하는 이유, 현재 잘 못하고 있지만 하지 않으면 위기가 될 부분을 적었다.. (중략) 이런 편집증적인 요소를 선호하는 것 같다.
  • YC에 들어가면 “본질을 제외한 나머지 활동을 최대한 줄여라. 제품을 만드는 일과 고객과 얘기하는 일, 이 두가지만 하라”는 말을 제일 많이 듣는다. 네트워킹 회사, 기자, 투자자, 전부 만나지 말라고 한다.
  • 자기 자신을 수양하고 이해할 때 비로소 주변 사람들에게 올곧은 영향을 끼친다.
  • “지금 한 시간은 네 인생에서 가장 가치 있는 한 시간이다. 지금 한 시간을 잘하면, 1조 원의 가치를 얻을 수 있다.”
  • “일, 잠, 밥, 운동. 네 가지 말고는 아무것도 하지마라.”
  • “All startups are trash. 너희들도 망할 거다. 그런데 그건 너희가 잘 못하기 때문이다.” 차라리 사업이 잘 안되고 있다는 사실을 인지하는 것이 잘 되고 있다고 착각 하는 것보다 훨씬 건강하다.
  • 사업이 어느 정도 성공한다면 그다음부터는 창업가가 좋아하는 일이든 좋아하지 않는 일이든, 고객이 원하는 것을 해야 한다. 스타트업 운영 초기부터 내가 좋아하는 것보다 고객이 좋아하는 것에 집중해라.
  • YC의 중요한 가르침이 “Make something people want” 이다. “Make something you want” 가 아니다.
  • “스포츠 팀이 돼야 한다.” 이것이 팀 빌딩에 대한 YC의 지론이다.
  • “CEO의 일은 리더의 자리에 자신보다 훨씬 해당 업무를 잘해 낼 수 있는 사람을 찾아 앉히는 것”
  • 집중. 사업을 확장할 때는 비즈니스만, 돈이 필요할 때는 펀드레이징만 집중하자는 것이다. 섞어서 안 한다.
  • YC가 제시한 성장률은 얼마였나? 매출 기준으로 주간 5퍼센트 이상이었다.

[BOOK] GRIT by Angela Duckworth

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만약 내가 아래의  TED 영상만 봤었다면, 이 책을 읽을 기회는 없었을 거다.

‘이게 성공한 사람들의 공통적인 특징이에요.’ 와 같이 새로운 종류의 개념을 제안하고 독자들에게 이해시킬 수 있지만, 정작 행동의 변화를 이끌어낼 구체적인 조언이 없기 때문이었다. TED 후반부 에서 저자 역시 어떻게 GRIT을 향상시킬 수 있을지에 대해서는 ‘모른다’라고 한다. TED 시점은 2013년, 책이 출판된 건 2016년이기 때문에 저자는 TED 이후 GRIT을 가지고 GRIT에 대한 연구를(…)  진행해 온 것으로 보이고,  결론적으로 이 책은 GRIT을 어떻게 키워나갈 수 있을지 비교적 친절하게 설명한다.

GRIT이란 최상위 목표를 향한 열정과 끈기 (Grit is passion and perseverance for very long-term goals)로, 보다 세분화 하면 다음과 같다.

  • 최상위 목표: 타인의 행복에 기여하려는 의도
  • 열정: 오랫동안 같은 목표에 일관되게 집중하는 일
  • 끈기: 열심히 노력하며 좌절을 딛고 일어서는 일

GRIT을 측정하는 질문은 간단히 다음과 같다.

  1. 나는 새로운 아이디어와 프로젝트 때문에 기존의 것에 소홀해진 적이 있다.
  2. 나는 실패해도 실망하지 않는다. 나는 쉽게 포기하지 않는다.
  3. 나는 한 가지 목표를 세워놓고 다른 목표를 추구한 적이 종종 있다.
  4. 나는 노력가다.
  5. 나는 몇 개월 이상 걸리는 일에 계속 집중하기 힘들다.
  6. 나는 뭐든 시작한 일은 반드시 끝낸다.
  7. 나의 관심사는 해마다 바뀐다.
  8. 나는 성실하다. 나는 결코 포기하지 않는다.
  9. 나는 어떤 아이디어나 프로젝트에 잠시 사로잡혔다가 얼마 후에 관심을 잃은 적이 있다.
  10. 나는 좌절을 딛고 중요한 도전에 성공한 적이 있다.

나는 전체 GRIT은 5점 만점에  3.6점, 열정 (홀수 항목)은 3.2점 끈기(짝수 항목)는 4.0점으로, 저자와 같이 오랫동안 같은 목표에 일관되게 집중하는 일이 열심히 노력하며 좌절을 딛고 일어서는 일보다 어렵다. (물론, 저자는 GRIT이 4.6점이다….)

GRIT을 기르는 법은  2부 ‘포기하지 않는 나’는 어떻게 만들어지는가에 소개되어 있고, 이 부분 때문에 한 번 꼭 정리하고 싶어졌다.

  1. 관심사를 분명히 하라
    • 관심사는 자기 성찰보다 외부세계와의 상호작용이 계기가 된다.
    • 오랜 시간 주도적으로 관심을 발전시켜야 한다.
    • 다음가 같은 질문에서 시작하자. 나는 무슨 생각에 자주 빠지는가? 내 마음은 어디로 향하는가? 나는 무엇에 가장 관심이 가는가? 무엇이 내게 중요한가? 나는 어떻게 시간을 보낼 때 즐거운가? 그리고 반대로 무엇이 가장 견디기 힘든가?
  2. 질적으로 다른 연습 (의식적인 연습, Deliberate practice)을 하라
    • 도전적인 목표를 설정하고 전체 기술 중에 아주 일부분에 집중한다.
    • 온전한 집중과 비상한 노력!
    • 자신의 수행에 대한 피드백을 받는다.
    • 반성과 개선을 통해 위 3가지를 다시 처음부터 반복하라. 의식적인 연습은 훨씬 더 노력이 필요하고 훨씬 덜 즐겁다.
  3. 높은 목적의식을 가져라
    • GRIT의 기초가 되는 동기는 타인의 행복에 기여하려는 의도, 즉 이타성이다.
    • 당신이 지금 하는 일이 사회에 어떤 긍정적 기여를 할 수 있는가?
    • 현재의 일에 작지만 의미 있는 변화를 주어 자신의 핵심가치 와의 연관성을 증대시킬 방법을 생각해보라
    • 목적이 확실한 롤모델을 찾으라
  4. 다시 일어서는 자세, 희망을 품어라.
    • 비관론자와 낙관론자를 가르는 건  원인에 대한 해석, 즉 문제의 원인이 영구적 인가,  해결가능성(Fixability)이 있는가 이다.
    • 우리의 감정과 행동을 유발하는 요인은 객관적인 사건 자체가 아니라 주관적인 해석이다.
    • 사람이 정말로 변할 수 있다는 깊은 믿음 (Growth mindset)을 가져라.

또한, 이 GRIT은 단순히 사람의 성취에만 해당하지 않고, 조직문화에도 충분히 활용될 수  있다 (조직은 개인과 달리 목적의식에서 부터 출발이 되어야 겠지만…). Seattle Seahawks (NFL을 안보는데.. 엄청난 팀인듯) 의 경우 명확한 상위목표의 설정, 그리고 모든 선수들에게로의 공유, 이 때 신중한 언어선택, 내부 롤모델들의 존재로 모두가 GRIT을 가지게 되었다. Coach Pete Carroll 의 quotes를 보면 GRIT과 연결되는 부분이 상당히 많다. 그 중 If you want to be great, do it. There’s nothing holding you back. It’s all in your control.이 가장 기억에 남는다. 결국 본인이 통제 할 수 있다는 믿음. 어떤 문제던지 해결 가능성이 있다는 것을 강조하는 것으로 풀이된다.

문득 특정 책이 가슴 깊이 새겨질 때가 있는데, 이 책이 그렇다. 소중한 친구의 선물이기도 했지만 요근래 내가 가장 깊이 고민하고 있는 부분이 바로 ‘소명(Calling)’이기 때문이다. 1년 반 넘게  Lunit 에 있으면서 하루하루 바쁘게 살아가고 있는데, 내 인생의 나침반은 흐려진 느낌. 작은 vector들은 만들어 나가고 있는데 그 동안의 내가 얼마나 성장했나 돌이켜 보면,  마치 내 vector들의 합은 0이 된 것 같은 느낌.  주변 사람들의 소명에 자극 받아 내 소명에 대해 고민하다 보면 항상 제자리 인듯, 혹은 휩쓸리기도 하고…나는 내 소명이 무엇일까라는 고민을 지금도 하고 있다. 헬스케어? 인공지능? 스타트업? 하이테크? To build a better future?

내가 당장 소명과 GRIT이 생겼다고 할 수 없고, 이 책이 내 행동 변화에 얼마나 영향을 줄 지는 두고 봐야겠지만, 책을 통해 작은 위안과 노력해 볼만한 조언들을 얻을 수 있었다.

다음은 기억하고 싶은 부분들

  • 크게 성공한 사람들은 그들의 눈에 자신이 늘 부족해 보였다. 그럼에도 불만을 가지는 자신에게 정말로 만족을 느꼈다.
  • 인간은 다양한 능력을 지니고 있으면서도 이를 활용하지 못한다. 최대치 이하의 열의를 보이고 최고치 이하로 행동한다.
  • 니체가 내린 탁월성의 실체는 “사고를 한 방향으로 모아 모든 것을 소재로 활용하며 자신과 타인의 내면을 부단히 관찰하여 어디에서나 본보기와 자극을 찾아내고, 지칠 줄 모르고 자신의 방식으로 결합시키는” 것
  • 다양한 취미에 빠지는 행동은 해가 되지 않지만 끝없이 새로운 일을 시작하고 한 가지에 정착하지 못하는 것은 생각보다 심각한 문제다.
  • 의식적인 연습은 준비 과정에서, 몰입은 실제 수행 중에 필요하다.
  • 모든 일을 시작할 때 매일 새로 결정해야 하는 사람보다 가련한 인간은 없다.
  • 훌륭한 수영선수가 되는 가장 현실적인 방법은 훌륭한 팀에 들어가는 거에요.