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결국 모든 질문은 나에게로 온다. 나는 왜 사는가, 나는 이 인생에 지금 어떠한 고삐를 가지고 살고 있는가? 그리고 하루하루 건너가고 있는가.

니체가 말한 ‘허무주의’가 나에게도 있었고, 반야심경의 ‘공’도, ‘본무자성’ 즉, 원래 그러한 성질을 갖지 않는다는 핵심적인 정의를 피상적으로만 이해하다보면 역시 인생은 허무하고, 아무것도 하지 않아도 실제로는 아무것도 하지 않는게 되기 때문에, 수동적으로 인생을 바라보게 되었다.

그런데, 반대로, 내가 모든 세상과 연결되어 있기 때문에 내가 어떻게 하루하루를 살아가는가가 세상에 영향을 미치고, 그렇기 때문에 능동적으로 하루하루를 보내야 한다는 말이기도 하다는 걸, 나는 왜 몰랐을까.

나의 고삐는 한국 창업자들이 전 세계에 유의미한 영향을 미치는 기술 회사를 만드는 걸 가속화 하는거다. 그 플랫폼이 카본블랙인거고. 그 고삐를 쥐고 일단 건너가보려 한다. 그리고, 윤제와 재영이와 건강한 하루하루를 보내는 것도.. 더할나위없는 나의 우선순위지.

마지막으로.. 종교에, 경전에 매몰된 자들에 대한 저자의 날카로운 지적에 어머니가 생각났다. 어머니는 반야심경을 몇 십년 째 외우고 계신데, 그 끝에 본인이 있는지, 본인에 대해서도 여러 질문들을 던지고 고민하는지 궁금해졌다. 마음이 편해지는 용도로 매몰되지 않기를 기도해본다.

결국 모든 질문은 나에게로 온다.

기억하고 싶은 부분

• 장병규 의장의 의사결정 방법 (24p): 강변을 걷거나, 집에서 자전거를 끌고 나와 자전거길을 달린다. 짧으면 20분, 길면 두어 시간을 넘긴다. 골똘히 질문을 되뇌이다 결정을 내린다. 문서를 싸매고 오진 않는다. 문서를 보고 결정할 수 있는 사안은 고민할 필요도 없는 일이니까. 집으로 돌아가기 전 반드시 의사결정을 한다는게 원칙. 그러고선 그 결정을 주변에 한동안 공개하지 않고, 자신의 생각이 바뀌는지를 살핀다. 중요한 결정은 2~3주, 덜 중요한 결정은 일주일 정도 속에서 묵힌다. 그래도 마음이 여전한지를 확인한 뒤에야 결정을 내리고 실행한다. 그 다음엔 후회하지 않는다. 뒤를 돌아보지 않고 결과에 책임을 진다.
• 철부지에 대하여 (30p): 김강석은 어떤 사람을 철부지라 부를 때는 몇 가지 기준이 있었다. 꿈은 큰데 자기 위치를 모르거나, 시장에 대한 허황된 생각을 품고 있거나, 취미와 직업을 구분하지 못하거나.
• 창업자에 대하여 (39p): 창업자는 실패하더라도 언젠가는 다시 벤처 생태계로 돌아온다. 오랫동안 같이 하는 것이 중요하다. 그 다음 요건으로 실행력과 학습력, 열정과 비전을 꼽았다. 열정과 비전은 두말할 나위가 없고, 실행력과 학습력 가운데 굳이 하나를 꼽자면 후자였다. … 문제는 이런 요소를 모두 갖춘 창업자 개인은 없다는 것이었다. 장병규 역시 마찬가지였다. 그렇기에 그는 공동 창업자들의 팀워크를 중요하게 여겼다. 1인 창업은 고독한 만큼 쉽게 무너진다.
• 비전에 대하여: 그렇다. 비전을 창조하는 것보다 비전을 변경하는 것이 더 어려운 일이다. 창업가가 비전을 몇 년만에 바꾸는 경우라면 더욱 그럴 것이다. 그렇기에 경영자는 비전을 재고하는 습관을 들여야 한다. 확고한 비전의 소중함을 이해하면서도, 비전 따위는 변경할 수 있다는 마음을 가져야 한다.
• 의사결정에 대하여: 의사결정은 고유한 권한으로 입체적 관점에서 소신과 직관을 동반한 주체적 판단이며, 경영자는 자신의 판단을 말로써 설명해 상대방을 설득할 수 있어야 한다. 그리고 그에 따른 성과와 결과를 담담하게 받아들여야 하며, 필요한 경우 본인의 잘못을 인정하고 투명하게 공개해야 한다.
• 소통에 대하여: 소통 과정에서 경영자는 인간적 상처도 많이 받을 것이다. 나의 이기심은 자연스럽지만 타인의 이기심이 나에게는 자연스럽지 않다. 어쩌면 인간에 대한 애정이 점점 식어가는 자신을 발견할 수도 있다. 하지만 절대로 사람에 대한 애정을 버려서는 안 된다. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것이기에 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.
• 회고 프로세스 (180p): 포스트모르템 Post mortem. 라틴어로 ‘죽음 후’란 뜻이다. 시체를 부검하듯 사고 이후 어떤 문제가 있었는지를 자세히 들여다보고 분석하는 일을 말한다. 미국 실리콘밸리의 IT 기업들은 업무를 마무리할 때 포스트모르템을 통해 그간의 과정을 살핀다. 다음 작업에서 장점을 더욱 살리고, 실수나 아쉬웠던 점을 반복하지 말자는 의도에서다. 잘못한 것은 무엇이고 어떤 부분을 개선해야 하는지, 무엇이 문제이고 그 해결책은 어때야 하는 지 등을 살핀다.
• 김창한의 신조 (362p): 하나, 혁신은 제약에서 나온다. 둘, 세상을 뻔하게 보는 사람은 뻔한 일밖에는 못하고 뻔한 결과만 낼 것이다. 셋, 비평가는 좋은 작품을 만들 수 없고, 도전의 결과는 알 수 없다. 넷, 도전에 있어서 실패는 양분이 되지만 최선을 다하지 못한 것은 후회가 된다.
• 제작리더십과 관리 방법 (393p) … PD는 제작 리더십과 다르고, 제작 리더십은 1명이 아니라 2~5명이 될 수 있다는 생각을 해주셔야 합니다. 제작 책임은 기본적으로 PD가 지는게 아니라 제작 리더십이 져야 합니다. 제작 리더십에는 당연하게 PD가 포함돼 있겠죠. PD도 당연히 책임을 져야 하지만, 리더십과 함께 가는 겁니다. 그 다음 큰 책임은 또 경영진에 있습니다. 제일 큰 책임은 제작 리더십이, 그 다음 욕먹는 건 경영진. 그리고 나서 마지막으로 구성원이 책임을 져야겠죠. 그렇게 순서가 가는 게 맞는다고 생각합니다. 이런 지향점을 가지고 제작 관리를 해나갈 생각이고요.
• 역할과 책임, 그리고 권한과 보상 (414p): 다시 강조하지만, 모든 의사결정의 공통 기준은 딱 하나, 블루홀 이어야 합니다. 장병규가 되어서도, 김강석이 되어서도, 특정 조직이나 주주여서도 곤란합니다.
• 제작리더십 (434p) 블루홀이 그토록 강조하는 제작 리더십은 제작을 이끄는 한 사람 혹은 소수의 사람들로, 어떤 게임을 1)재미있고 새롭게 (방향 측면), 2)제작할 수 있으며 (제작 측면), 3)파는 것까지도 (마케팅/사업측면) 고려할 수 있어야 합니다.
• CD에 대한 김창한의 생각 (464p):
  • CD는 비전을 만드는 사람이다.
  • 비전을 현실로 만들기 위해선 비전을 구현하는 사람을 설득해야 하고, 설득의 방법은 CD 스스로 찾아야 한다.
  • 비전을 현실화하는 과정에서 잘못된 비전은 스스로 수정해야 한다.
  • 비전은 모호하지 않아야 한다.
  • 아이디어는 비전이 아니다: 아이디어는 구체적인 것이고, 비전은 전체적인 제품의 가치를 표현하는 것이다.
• 김창한이 생각하는 리더의 조건 (470p)
  • 리더는 옳은 결정을 하는 것이 아니라 사람들이 옳은 일을 하게 ‘만드는’ 일을 해야 한다.
  • 최고보다는 최선을 통해 일을 진행하고, 그것을 기반으로 다음단계에서 더 나은 결과를 만들어 내는 것이 좋다.
  • 잘못을 지적하는 것보다 잘하는 걸 더욱 잘하도록 만드는 게 낫다.
  • 권위를 이용한 지시로 일을 진행하는 것으 매우 신중해야 하고, 심각한 일에 한해 제한적으로 사용해야 한다.
  • 지시에 따라 일하지 않고 스스로 창조적인 일을 하게 만드는 것이 중요하다.
  • 말과 글은 화자의 의도보다 청자가 받아들이는 데에서 크게 좌우되므로, 권한이 있는 사람일수록 ‘내용’ 자체보다 어떻게 전달되고 받아들여질 것인지를 더 오래 고민해야 한다.
  • 리더에게는 자기객관화 또는 자아성찰이 중요하다: 추종자들이 리더를 결정한다. 추종자가 있어야 리더가 있고, 추종자들 능력의 총합이 결국 리더의 능력이다.

기억하고 싶은 부분

기업가정신은 자기 확신을 바탕으로 기회를 과감하게 낚아채면서 동시에 어떤 실패든 기꺼이 감수하겠다는 의지이고 마음가짐이다.

스케일업은 기업의 규모를 크게 키움으로써 엄청난 가치를 일궈내고 세상에 미치는 영향력을 확대하는 것이다.

오히려 거절에서 확신과 동력을 얻어야 한다.

스케일업의 첫 번째 단계는 스케일업하고 싶은 욕구를 버리는 것이다.

로드맺은 종종 개발자들의 머리가 아니라 핵심 사용자들의 마음속에 존재합니다.

스타트업이 가장 크게 도약하는 위대한 혁신은 규모가 작을 때 일어납니다.

초기 사용자들에게 강박적인 관심을 기울였다. 사용자가 무엇을 하는지 보고, 뭐라고 말하는지 듣고, 고객센터 전화에 응답하고, 제대로 작동하지 않는 것들을 손수 고쳤다.

“열정적인 고객과 일대일로 관계를 맺어라.” “고객을 무시하라.” 라는 두 메세지의 핵심은 스케일업의 기반이 될 사용자를 찾아 집중하고 오히려 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해야 한다는 것이다.

열렬한 팬이 건네주는 상세한 피드백 목록이 ‘스케일업으로 가는 로드맵’이라 해도 좋을만큼 중요하다.

“신뢰란 시간이 흘러도 변치 않는 일관성”이다.

모든 훌륭한 아이디어는 개인이 아닌 네트워크에서 나온다.

“실패할 만한 이유가 있으면 뭐든지 말해달라”고 부탁한다.

문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다.

문화는 기업이 실제로 달성하려는 목표, 즉 모든 구성원이 공유한 미션에 근거해야 한다.

구성원들이 문화에 대해 다르게 인식하고 있어서는 안되며, 문화를 구축할 때는 모두가 참여해야 한다. 사실 문화는 모든 구성원이 헌신하고 주인의식을 느낄 때 비로소 완전히 구축된다.

가장 중요한 것은 기업가 스스로 자신이 누구이고 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 명확히 함으로써 구성원들이 스스로 어떤 신념을 갖고 어떤 일을 하고 있는지 알게 하는 것이다.

기업가들이 던지는 채용 질문 예: 끈기와 호기심, 공감하는 단순명쾌함, 심층지식

자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 마세요.

기업가가 사업 초창기에 가장 먼저 채용하는 사람들은 단순한 직원이 아니라 기업 문화의 공동설립자이다.

리드 호프먼이 말한 스케일업의 원칙 중 하나가 “투자금을 필요하다고 생각하는 것보다 더 많이 확보하라”

“아무리 많은 투자를 받아도 그 돈이 반만 있는 것처럼 행동하세요”

70퍼센트는 주력 사업에 할당하고 20퍼센트는 주력 사업과 인접한 확장에, 10퍼센트는 상당한 위험을 안고 있는 새로운 모움에 할당하라.

경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가? 어떤 회사가 우리와 경쟁하려면 그들은 무엇부터 어떻게 할까?

혁신을 원하는 기업가라면 반드시 이미 배운 지식을 버리는 법을 배워야 한다.

어떻게 하면 우리의 계획이 틀렸다는 사실을 더 빨리 알 수 있을까?

culturecode.com

사실 데이터분석팀은 데이터만 볼 뿐 사용자들과 어떤 대화도 나누지 않아요. 덕분에 사용자들의 말이 아니라 그들이 진짜 어떻게 행동하는 지를 볼 수 있어요. 그런데 사용자가 그렇게 행동하는 이유를 알기 전까지는 데이터가 그린 그림은 불완전합니다. 그래서 고객지원팀이 함께 모여야 해요. 그들이 사용자와 인간적인 관계를 맺으며 알아낸 경험들이 데이터와 합쳐지고 연결고리가 만들어지면 그제야 매트릭스 같은 그림이 완성됩니다.

애초에 그 사업을 하려고 했던 가장 중요한 미션과 비전을 움직이지 않는 왼발에 두고 오른발로 여러 방향의 다른 가능성을 모색하고 시도하는 것이 피벗이다.

시스템을 이용하는 사람들이 당신보다 더 많은 돈을 벌기 전 까지는 플랫폼이 아니다.

피벗을 예상치 못한 외부 상황의 변화나 장애물에 대응해 급선회 하는 것이라고 정의한다.

기업가로서 피벗을 할 때 가장 중요한 것은 당신의 ‘팀과 함께하는 것’이다. 직원들이 스스로 피벗을 위한 결정에 참여했다고 느끼도록 해야 한다.

직원이 7만명이든 7명이든 강력한 조직을 만들려는 리더에게 두 가지가 필요하다. 한 가지는 더 높은 차원의 미션을 공유하는 것이고, 다른 한 가지는 구성원들과의 일상적인 접촉을 늘리는 것이다.

비전, 신념을 지켜내는 용기, 마지막으로는 이 두 가지를 효과적으로 소통할 수 잇는 능력

진실을 추구함으로써 투명한 리더십을 구축하고자 한다면 자신이 내린 의사결정의 근거가 되는 기준이나 원칙을 명문화 해서 공유하는 것이 좋다.

Pay if forward 사례이기도 하다. 이는 도움이 필요한 사람에게 흔쾌히 도움을 주고 도움을 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 사람에게 또 다시 아무 조건 없이 도움을 주는 것을 가리킨다.

우분투: 아프리카 반투족의 말로 우리가 있기에 내가 있다 라는 뜻

0. 근황 토크 + 책에 대한 전반적인 감상
1. Do things that don’t scale

• “사업 초기에는 스케일업을 위해, 스케일업에 도움이 되지 않는 일을 해야 한다”
• ‘100명의 광팬이 100만명의 일반 사용자보다 낫다’ 동의하는가?
• 핵심 사용자들로부터 받은 피드백에서 큰 인사이트를 얻은 경험이 있다면

0. ‘고객을 무시하라’ vs. ‘열정적인 고객과 1대1로 관계를 맺어라’

• 스케일업의 기반이 될 사용자에는 집중하고, 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해라.
• 그렇다면, 무시할 고객과 집중할 고객을 어떻게 구분해야 하는가?
• 사용자 클레임: 고객의 어떤 의견을 반영하고, 어떤 의견을 무시할 것인가?‘

고객의 카테고리가 의례 정의된게 아닌 새로운 카테고리 로 묶을 수는 없을까? (예: 분절용 닭고기 vs중식, 양식, 한식)

고객의 불만을 ‘클루’라 부른다.

0. 우리 회사는 어떠한 기업 문화 및 핵심 가치를 가지고 있는가?

• 이를 멤버들이 숙지하고, 실천으로 옮기기 위해서 어떻게 하고 있는가?
• 우리 기업 문화를 기록하고, 수정/개선하고 있는가? 컨쳐덱을 가진 회사는?
• 우리 회사의 ‘문화적 적합성’이 높은 사람을 뽑기 위해서 어떤 노력을 하고 있는지
• 다른 회사에서는 뽑을지 모르겠지만, 우리 회사는 절대 뽑지 않는 사람은?

0. 급격한 성장을 구가할 때 발생하는 문제들

• 어떤 불길을 끄고, 어떤 불길은 그냥 내버려 둘 것인가?
• (“속도를 늦추지 않는다면 가능한 모든 서비스를 제공하라”)
• ‘전략적 성장’을 위해 의도적으로 불길을 내버려둔 경험이 있다면

0. 투자 유치에 대해서

• “투자금은 필요한 것보다 더 많이 확보하라”, 동의하는가?
• 긍정적/중립적/부정적 가치를 제공하는 투자사를 어떻게 구분하는가?
• 부정적 가치를 제공하는 투자사에 대한 경험이 있다면?
• 현재의 투자 여건에 우리는 어떻게 대처해야 하는가

0. 사용자의 행동을 관찰함으로써 중요한/예상외의 발견을 한 경험이 있다면?

• 사용자의 의견이 아니라 행동 관찰하기
• 사용자의 행동을 관찰할 때 주의할 점은 무엇이 있을까?
• 사용자 행동을 관찰하지 않아서, 실패한 경험이 있다면

0. 거절에 대처하는 우리의 자세

• 거절이 또 다른 기회가 된 경험이 있으시다면
• 게으른 / 머뭇거리는 / 긍정적인 / 솔직한 / 도움 안되는 아니오: 구분하기

0. 이제 회사로 돌아가 무엇을 할 것인가? + 시즌 마무리