기억하고 싶은 부분
- 장병규 의장의 의사결정 방법 (24p): 강변을 걷거나, 집에서 자전거를 끌고 나와 자전거길을 달린다. 짧으면 20분, 길면 두어 시간을 넘긴다. 골똘히 질문을 되뇌이다 결정을 내린다. 문서를 싸매고 오진 않는다. 문서를 보고 결정할 수 있는 사안은 고민할 필요도 없는 일이니까. 집으로 돌아가기 전 반드시 의사결정을 한다는게 원칙. 그러고선 그 결정을 주변에 한동안 공개하지 않고, 자신의 생각이 바뀌는지를 살핀다. 중요한 결정은 2~3주, 덜 중요한 결정은 일주일 정도 속에서 묵힌다. 그래도 마음이 여전한지를 확인한 뒤에야 결정을 내리고 실행한다. 그 다음엔 후회하지 않는다. 뒤를 돌아보지 않고 결과에 책임을 진다.
- 철부지에 대하여 (30p): 김강석은 어떤 사람을 철부지라 부를 때는 몇 가지 기준이 있었다. 꿈은 큰데 자기 위치를 모르거나, 시장에 대한 허황된 생각을 품고 있거나, 취미와 직업을 구분하지 못하거나.
- 창업자에 대하여 (39p): 창업자는 실패하더라도 언젠가는 다시 벤처 생태계로 돌아온다. 오랫동안 같이 하는 것이 중요하다. 그 다음 요건으로 실행력과 학습력, 열정과 비전을 꼽았다. 열정과 비전은 두말할 나위가 없고, 실행력과 학습력 가운데 굳이 하나를 꼽자면 후자였다. … 문제는 이런 요소를 모두 갖춘 창업자 개인은 없다는 것이었다. 장병규 역시 마찬가지였다. 그렇기에 그는 공동 창업자들의 팀워크를 중요하게 여겼다. 1인 창업은 고독한 만큼 쉽게 무너진다.
- 비전에 대하여: 그렇다. 비전을 창조하는 것보다 비전을 변경하는 것이 더 어려운 일이다. 창업가가 비전을 몇 년만에 바꾸는 경우라면 더욱 그럴 것이다. 그렇기에 경영자는 비전을 재고하는 습관을 들여야 한다. 확고한 비전의 소중함을 이해하면서도, 비전 따위는 변경할 수 있다는 마음을 가져야 한다.
- 의사결정에 대하여: 의사결정은 고유한 권한으로 입체적 관점에서 소신과 직관을 동반한 주체적 판단이며, 경영자는 자신의 판단을 말로써 설명해 상대방을 설득할 수 있어야 한다. 그리고 그에 따른 성과와 결과를 담담하게 받아들여야 하며, 필요한 경우 본인의 잘못을 인정하고 투명하게 공개해야 한다.
- 소통에 대하여: 소통 과정에서 경영자는 인간적 상처도 많이 받을 것이다. 나의 이기심은 자연스럽지만 타인의 이기심이 나에게는 자연스럽지 않다. 어쩌면 인간에 대한 애정이 점점 식어가는 자신을 발견할 수도 있다. 하지만 절대로 사람에 대한 애정을 버려서는 안 된다. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것이기에 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.
- 회고 프로세스 (180p): 포스트모르템 Post mortem. 라틴어로 ‘죽음 후’란 뜻이다. 시체를 부검하듯 사고 이후 어떤 문제가 있었는지를 자세히 들여다보고 분석하는 일을 말한다. 미국 실리콘밸리의 IT 기업들은 업무를 마무리할 때 포스트모르템을 통해 그간의 과정을 살핀다. 다음 작업에서 장점을 더욱 살리고, 실수나 아쉬웠던 점을 반복하지 말자는 의도에서다. 잘못한 것은 무엇이고 어떤 부분을 개선해야 하는지, 무엇이 문제이고 그 해결책은 어때야 하는 지 등을 살핀다.
- 김창한의 신조 (362p): 하나, 혁신은 제약에서 나온다. 둘, 세상을 뻔하게 보는 사람은 뻔한 일밖에는 못하고 뻔한 결과만 낼 것이다. 셋, 비평가는 좋은 작품을 만들 수 없고, 도전의 결과는 알 수 없다. 넷, 도전에 있어서 실패는 양분이 되지만 최선을 다하지 못한 것은 후회가 된다.
- 제작리더십과 관리 방법 (393p) … PD는 제작 리더십과 다르고, 제작 리더십은 1명이 아니라 2~5명이 될 수 있다는 생각을 해주셔야 합니다. 제작 책임은 기본적으로 PD가 지는게 아니라 제작 리더십이 져야 합니다. 제작 리더십에는 당연하게 PD가 포함돼 있겠죠. PD도 당연히 책임을 져야 하지만, 리더십과 함께 가는 겁니다. 그 다음 큰 책임은 또 경영진에 있습니다. 제일 큰 책임은 제작 리더십이, 그 다음 욕먹는 건 경영진. 그리고 나서 마지막으로 구성원이 책임을 져야겠죠. 그렇게 순서가 가는 게 맞는다고 생각합니다. 이런 지향점을 가지고 제작 관리를 해나갈 생각이고요.
- 역할과 책임, 그리고 권한과 보상 (414p): 다시 강조하지만, 모든 의사결정의 공통 기준은 딱 하나, 블루홀 이어야 합니다. 장병규가 되어서도, 김강석이 되어서도, 특정 조직이나 주주여서도 곤란합니다.
- 제작리더십 (434p) 블루홀이 그토록 강조하는 제작 리더십은 제작을 이끄는 한 사람 혹은 소수의 사람들로, 어떤 게임을 1)재미있고 새롭게 (방향 측면), 2)제작할 수 있으며 (제작 측면), 3)파는 것까지도 (마케팅/사업측면) 고려할 수 있어야 합니다.
- CD에 대한 김창한의 생각 (464p):
- CD는 비전을 만드는 사람이다.
- 비전을 현실로 만들기 위해선 비전을 구현하는 사람을 설득해야 하고, 설득의 방법은 CD 스스로 찾아야 한다.
- 비전을 현실화하는 과정에서 잘못된 비전은 스스로 수정해야 한다.
- 비전은 모호하지 않아야 한다.
- 아이디어는 비전이 아니다: 아이디어는 구체적인 것이고, 비전은 전체적인 제품의 가치를 표현하는 것이다.
- 김창한이 생각하는 리더의 조건 (470p)
- 리더는 옳은 결정을 하는 것이 아니라 사람들이 옳은 일을 하게 ‘만드는’ 일을 해야 한다.
- 최고보다는 최선을 통해 일을 진행하고, 그것을 기반으로 다음단계에서 더 나은 결과를 만들어 내는 것이 좋다.
- 잘못을 지적하는 것보다 잘하는 걸 더욱 잘하도록 만드는 게 낫다.
- 권위를 이용한 지시로 일을 진행하는 것으 매우 신중해야 하고, 심각한 일에 한해 제한적으로 사용해야 한다.
- 지시에 따라 일하지 않고 스스로 창조적인 일을 하게 만드는 것이 중요하다.
- 말과 글은 화자의 의도보다 청자가 받아들이는 데에서 크게 좌우되므로, 권한이 있는 사람일수록 ‘내용’ 자체보다 어떻게 전달되고 받아들여질 것인지를 더 오래 고민해야 한다.
- 리더에게는 자기객관화 또는 자아성찰이 중요하다: 추종자들이 리더를 결정한다. 추종자가 있어야 리더가 있고, 추종자들 능력의 총합이 결국 리더의 능력이다.
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