기억하고 싶은 부분
기업가정신은 자기 확신을 바탕으로 기회를 과감하게 낚아채면서 동시에 어떤 실패든 기꺼이 감수하겠다는 의지이고 마음가짐이다.
스케일업은 기업의 규모를 크게 키움으로써 엄청난 가치를 일궈내고 세상에 미치는 영향력을 확대하는 것이다.
오히려 거절에서 확신과 동력을 얻어야 한다.
스케일업의 첫 번째 단계는 스케일업하고 싶은 욕구를 버리는 것이다.
로드맺은 종종 개발자들의 머리가 아니라 핵심 사용자들의 마음속에 존재합니다.
스타트업이 가장 크게 도약하는 위대한 혁신은 규모가 작을 때 일어납니다.
초기 사용자들에게 강박적인 관심을 기울였다. 사용자가 무엇을 하는지 보고, 뭐라고 말하는지 듣고, 고객센터 전화에 응답하고, 제대로 작동하지 않는 것들을 손수 고쳤다.
“열정적인 고객과 일대일로 관계를 맺어라.” “고객을 무시하라.” 라는 두 메세지의 핵심은 스케일업의 기반이 될 사용자를 찾아 집중하고 오히려 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해야 한다는 것이다.
열렬한 팬이 건네주는 상세한 피드백 목록이 ‘스케일업으로 가는 로드맵’이라 해도 좋을만큼 중요하다.
“신뢰란 시간이 흘러도 변치 않는 일관성”이다.
모든 훌륭한 아이디어는 개인이 아닌 네트워크에서 나온다.
“실패할 만한 이유가 있으면 뭐든지 말해달라”고 부탁한다.
문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다.
문화는 기업이 실제로 달성하려는 목표, 즉 모든 구성원이 공유한 미션에 근거해야 한다.
구성원들이 문화에 대해 다르게 인식하고 있어서는 안되며, 문화를 구축할 때는 모두가 참여해야 한다. 사실 문화는 모든 구성원이 헌신하고 주인의식을 느낄 때 비로소 완전히 구축된다.
가장 중요한 것은 기업가 스스로 자신이 누구이고 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 명확히 함으로써 구성원들이 스스로 어떤 신념을 갖고 어떤 일을 하고 있는지 알게 하는 것이다.
기업가들이 던지는 채용 질문 예: 끈기와 호기심, 공감하는 단순명쾌함, 심층지식
자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 마세요.
기업가가 사업 초창기에 가장 먼저 채용하는 사람들은 단순한 직원이 아니라 기업 문화의 공동설립자이다.
리드 호프먼이 말한 스케일업의 원칙 중 하나가 “투자금을 필요하다고 생각하는 것보다 더 많이 확보하라”
“아무리 많은 투자를 받아도 그 돈이 반만 있는 것처럼 행동하세요”
70퍼센트는 주력 사업에 할당하고 20퍼센트는 주력 사업과 인접한 확장에, 10퍼센트는 상당한 위험을 안고 있는 새로운 모움에 할당하라.
경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가? 어떤 회사가 우리와 경쟁하려면 그들은 무엇부터 어떻게 할까?
혁신을 원하는 기업가라면 반드시 이미 배운 지식을 버리는 법을 배워야 한다.
어떻게 하면 우리의 계획이 틀렸다는 사실을 더 빨리 알 수 있을까?
culturecode.com
사실 데이터분석팀은 데이터만 볼 뿐 사용자들과 어떤 대화도 나누지 않아요. 덕분에 사용자들의 말이 아니라 그들이 진짜 어떻게 행동하는 지를 볼 수 있어요. 그런데 사용자가 그렇게 행동하는 이유를 알기 전까지는 데이터가 그린 그림은 불완전합니다. 그래서 고객지원팀이 함께 모여야 해요. 그들이 사용자와 인간적인 관계를 맺으며 알아낸 경험들이 데이터와 합쳐지고 연결고리가 만들어지면 그제야 매트릭스 같은 그림이 완성됩니다.
애초에 그 사업을 하려고 했던 가장 중요한 미션과 비전을 움직이지 않는 왼발에 두고 오른발로 여러 방향의 다른 가능성을 모색하고 시도하는 것이 피벗이다.
시스템을 이용하는 사람들이 당신보다 더 많은 돈을 벌기 전 까지는 플랫폼이 아니다.
피벗을 예상치 못한 외부 상황의 변화나 장애물에 대응해 급선회 하는 것이라고 정의한다.
기업가로서 피벗을 할 때 가장 중요한 것은 당신의 ‘팀과 함께하는 것’이다. 직원들이 스스로 피벗을 위한 결정에 참여했다고 느끼도록 해야 한다.
직원이 7만명이든 7명이든 강력한 조직을 만들려는 리더에게 두 가지가 필요하다. 한 가지는 더 높은 차원의 미션을 공유하는 것이고, 다른 한 가지는 구성원들과의 일상적인 접촉을 늘리는 것이다.
비전, 신념을 지켜내는 용기, 마지막으로는 이 두 가지를 효과적으로 소통할 수 잇는 능력
진실을 추구함으로써 투명한 리더십을 구축하고자 한다면 자신이 내린 의사결정의 근거가 되는 기준이나 원칙을 명문화 해서 공유하는 것이 좋다.
Pay if forward 사례이기도 하다. 이는 도움이 필요한 사람에게 흔쾌히 도움을 주고 도움을 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 사람에게 또 다시 아무 조건 없이 도움을 주는 것을 가리킨다.
우분투: 아프리카 반투족의 말로 우리가 있기에 내가 있다 라는 뜻
- 근황 토크 + 책에 대한 전반적인 감상
- Do things that don’t scale
- “사업 초기에는 스케일업을 위해, 스케일업에 도움이 되지 않는 일을 해야 한다”
- ‘100명의 광팬이 100만명의 일반 사용자보다 낫다’ 동의하는가?
- 핵심 사용자들로부터 받은 피드백에서 큰 인사이트를 얻은 경험이 있다면
- ‘고객을 무시하라’ vs. ‘열정적인 고객과 1대1로 관계를 맺어라’
- 스케일업의 기반이 될 사용자에는 집중하고, 스케일업의 속도를 방해하는 사용자는 무시해라.
- 그렇다면, 무시할 고객과 집중할 고객을 어떻게 구분해야 하는가?
- 사용자 클레임: 고객의 어떤 의견을 반영하고, 어떤 의견을 무시할 것인가?‘
고객의 카테고리가 의례 정의된게 아닌 새로운 카테고리 로 묶을 수는 없을까? (예: 분절용 닭고기 vs중식, 양식, 한식)
고객의 불만을 ‘클루’라 부른다.
- 우리 회사는 어떠한 기업 문화 및 핵심 가치를 가지고 있는가?
- 이를 멤버들이 숙지하고, 실천으로 옮기기 위해서 어떻게 하고 있는가?
- 우리 기업 문화를 기록하고, 수정/개선하고 있는가? 컨쳐덱을 가진 회사는?
- 우리 회사의 ‘문화적 적합성’이 높은 사람을 뽑기 위해서 어떤 노력을 하고 있는지
- 다른 회사에서는 뽑을지 모르겠지만, 우리 회사는 절대 뽑지 않는 사람은?
- 급격한 성장을 구가할 때 발생하는 문제들
- 어떤 불길을 끄고, 어떤 불길은 그냥 내버려 둘 것인가?
- (“속도를 늦추지 않는다면 가능한 모든 서비스를 제공하라”)
- ‘전략적 성장’을 위해 의도적으로 불길을 내버려둔 경험이 있다면
- 투자 유치에 대해서
- “투자금은 필요한 것보다 더 많이 확보하라”, 동의하는가?
- 긍정적/중립적/부정적 가치를 제공하는 투자사를 어떻게 구분하는가?
- 부정적 가치를 제공하는 투자사에 대한 경험이 있다면?
- 현재의 투자 여건에 우리는 어떻게 대처해야 하는가
- 사용자의 행동을 관찰함으로써 중요한/예상외의 발견을 한 경험이 있다면?
- 사용자의 의견이 아니라 행동 관찰하기
- 사용자의 행동을 관찰할 때 주의할 점은 무엇이 있을까?
- 사용자 행동을 관찰하지 않아서, 실패한 경험이 있다면
- 거절에 대처하는 우리의 자세
- 거절이 또 다른 기회가 된 경험이 있으시다면
- 게으른 / 머뭇거리는 / 긍정적인 / 솔직한 / 도움 안되는 아니오: 구분하기
- 이제 회사로 돌아가 무엇을 할 것인가? + 시즌 마무리
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